绩效面谈各角色的操作指引.xlsxVIP

绩效面谈

流程 绩效面谈流程与

环节 绩效面谈各角 色的操作指引

被面谈者的绩效面谈操作指引 直属上级的绩 效面谈操作指引 HRBP在面谈中的操作指引

提倡行为 忌讳行为 提倡行为 忌讳行为 提倡行为 忌讳行为

面谈前期

准备 明确目标的准备 对自我的绩效达成总结得失，分析原因，和公司达成

一致的观点，形成改善内容，申请资源。 对负工的绩效达成总结得天，分析原因，与被面

谈者达成一致的观点，形成改善内容，协调资源 无面谈目标 51导面谈的直属双万，就负工的绩效达成总结得

失，分析原因，达成一致的观点，控制面谈过程

与双方羊系 毫无目的，纯粹变成旁听者

面谈资料的准备 了解上个阶段自己的绩效达成情况(含重点工作完成

情况),并对达成情况先行进行自我分析与归纳，拟定

绩效总结、改善方案等初稿 上阶段的绩效结果、重点工作完成情况、改善完

成情况以及本阶段的绩效结果、重点工作完成情

况，改善完成情况等等，绩效面谈之前要确保这

些资料都在桌面手可及的地方 无任何准备 上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过

程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明

书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手

可及的地方，HRBP最好提前审阅，对内容有所了

解 无任何准备

面谈辅助的准备 员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。 充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中

可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准

备充足了，面谈过程将更加可控。面谈者要在面

谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考

虑并做好应对措施。 没有预估，对于面谈过程无准备 针对面谈双方的性格特点、上一阶段的绩效达成情

况，建议事项了解达成的实际情况与原有，预先简

单分析面谈时的情况，控制和约束面谈过程 没有预估，对于面谈过程无准备

绩效面谈

的过程及

其控制 暖场与铺垫 保持良好的沟通心态 直属上级为主：主动与员工闲聊1分钟的题外

话，题外话最好是正面/正能量/轻松/愉悦的闲

话，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下

气氛，帮助员工平静心情。 不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心

理缓冲的时间。 若面谈双方不善于开场，HRBP需主动营造一个短话

题给双方，让双方放松心态/短话题谈的过多时，

HRBP要拉回来。 放任双方闲聊，忽略主

题/放任双方直接针尖对

麦芒

破冰与澄清 自我认识到本次面谈是对于自己的帮助，是帮助自己

提高、总结、分析、改善、合理的资源获取 直属上级为主：简要说明本次面谈的目的和内容

(对事不对人，共同探讨共同商量，双方承

诺),说明绩效面谈正式开始，将面谈的主题拉

回绩效主题。 没有说明面谈的目的 若上级不善于/忘记说明与解释，HRBP可以提醒拉回主题。 放任双方闲聊，忽略主题

上月/上阶段的绩

效改善项回顾 被面谈者为主：首先由被面谈者进行自我的绩效陈

述：上阶段绩效改善事项完成情况。 直属上级：聆听、点头，记录(赞同点、疑虑

点) 不要随便打断员工的陈述(除非被面谈者出现过于

偏激的思想),对方在回答问题时，不要打断他。

这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的

回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性

质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重

心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的 聆听、点头，记录(赞同点、疑虑点),控制陈述

的局面，避免过于偏激或打断。 成为事不关己的旁听者

针对上阶段绩效改

善项回顾的三方讨

论 按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出

对绩效改善项目达成的深入分析 直属上级为主：肯定对方在上阶段绩效改善项目

的成果。针对改善项目完成情况不良的/或被面

谈者存在分析不足或失真的情况，引导和辅导被

面谈者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化

分析和检讨的能力 泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思|参

考，帮助其认识自己的不足 与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关

注聚焦点，不要分散。 成为事不关己的旁听者

由被面谈者进行上

阶段的绩效达成情

况陈述 被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述：上阶

段绩效完成情况(主要成绩与主要失分点) 直属上级：聆听、点头，记录(赞同点、疑虑

点) 聆听、点头，记录(赞同点、疑虑点),控制陈述

的局面，避免过于偏激或打断。 成为事不关己的旁听者

针对上阶段绩效达

成情况陈述的三方

讨论 按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出

对达成的深入分析 直属上级为主：肯定对方在上阶段绩效达成所付

出的努力。针对达成情况存在的不良