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计划管理制度

(讨论稿）

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生产计划部

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总纲

一、目标

二、适用范围

三、责任

四、生效日期

五、正文

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目标

在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划组织实施

依据市场需求和企业能力，编制企业的年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行

充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善企业的各项技术经济指标，以获得最正确的经济效果

通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动企业各项管理工作的规范化、程序化、环节化,使企业高效有序地运作。

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适用范围

企业所有部门之计划工作事务，均适用本要求

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生效日期

本制度自总经理同意之日起生效执行

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正文

㈠计划管理的基本标准

㈡计划编制的职责分工

(三)计划的实施管理

(四)计划的调整

(五)计划的评估与考评

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计划管理的基本标准

1、企业的各项计划是企业管理工作的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采用切实有效的办法，确保计划的实现。

2、统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的主要工具，应准确、及时、全方面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

3、长久计划：

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长久计划

编制长久计划必须遵循的标准

(1)长久计划（如三年业务计划）是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐渐实现，其主要内容必须考虑如下几个方面：

企业产品的发展方向；

企业生产的发展规模；

企业技术发展水平，技术改造方向；

企业技术经济指标将要达成的水平；

企业组织、管理水平的提升和安全环境保护等生产条件的改造；

职员教育培训及人力发展计划；

能源及原材料的节约。

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长久计划

编制企业长久计划的主要依据

经济发展的需要；

市场需要；

企业的生产技术条件；

国内外科学技术最新成就和发展趋势；

技术改善、引进和改善管理、提升员工技术水平后来所能提供的潜力。

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年度计划

(1)年度计划是企业全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排月度计划的主要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

(2)年度计划的制定采用统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的副总负责领导，各业务归口部（室）按管什么业务，就编什么计划的标准组织编制各种专业计划。

(3)年度计划编制的主要依据：

集团主管部门下达的指令及指导性计划；

企业总经理提出的年度方针目标；

产品订货合同和市场预测资料；

长远发展规划；

前期预计完毕数字及我司历史统计资料；

各种技术经济定额。

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作业计划

(1)作业计划是各部门为达成年度工作目标及生产经营活动的有序进行而制定的详细实施计划，可分为月度计划、周计划、日计划。

(2)作业计划由各部门组织编制实施。

(3)作业计划编制的主要依据：

企业主管部门下达的指令及指导性计划；

对口部门的实际工作情况；

产品订货合同和市场预测资料；

年度计划；

前期预计完毕数字及我司历史同期统计资料；

经审定过的各种技术经济定额。

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计划编制的职责分工

1、依据企业生产经营要求，企业系统计划共涵盖十二项专业计划（转目录）。

2、编制计划所需资料由各部（室）、车间相互提供，任何单位都不得回绝。

3、分解的各专业计划的编制流程及衔接分述如下：

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销售综合部

《销售计划》由销售部归口管理，在计划编制过程中应与促销部就《促销计划》、《市场开发计划》及《新产品上市计划》等计划进行研究，广泛征求意见，达成一致。

《促销用具计划》依据市场部《促销计划》要求进行编制。

《市场开发计划》、《促销计划》及《新产品上市计划》由市场部归口管理。

《新产品上市计划》的编制应与技术部进行协商。

《市场开发计划》、《促销计划》应与销售综合部进行沟通。

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市场部

《市场开发计划》、《促销计划》及《新产品上市计划》由市场部归口管理。

《新产品上市计划》的编制应与技术部进行协商。

《市场开发计划》、《促销计划》应与销售综合部进行沟通。

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