第三节企业内部环境分析企业内部环境及其分析目的能力与核心竞.pptVIP

第三节企业内部环境分析企业内部环境及其分析目的资源、能力与核心竞争力内部环境分析方法外部与内部环境分析的目的可能会选择做什么（外部环境分析）（内部环境分析）能做什么持续竞争优势应该做什么企业内部环境及其分析目的企业内部环境——企业自身能够加以控制的各种因素对企业内部环境分析的目的，在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终实现企业战略目标。4.1概述4.2企业资源、能力及核心能力企业资源：是指企业所控制或拥有的各种有效要素的总和企业资源的分类：企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。有形资源：是指可见的、能量化的资产。有形资源包括：财务资源、实物资源、人力资源、组织资源。无形资源：是企业在长期的经营实践中逐步积累下来的、不容易辨识和量化的资产。无形资源包括专利、专有技术和“商誉”等。商誉主要来源于商标、品牌、公司形象等。企业能力——是指整合企业资源并使之不断增值的能力（技能）。企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，因为在充分竞争的市场上，资源是可以通过市场交易获取，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的，是能够有效利用开发企业内部资源的能力。能力是企业生存和长寿的基因，如果企业缺乏能力基因，企业很难续存。即使企业足够幸运，在资源或机会的驱动下取得某种成功，但这种成功一定是短暂的也是脆弱的。企业能力企业之间的能力差异是企业绩效差异和能否持续发展的根本原因，企业为了提高企业绩效且长治久安，必须锤炼自己的能力，能力才是立命安身的基础。当企业的某些能力使企业获得竞争优势时，这些能力就构成企业的竞争能力。竞争能力的形式亦有多样形式，可在研发、制造、营销、专利、品牌、资本运作、管理制度和企业文化等诸多方面形成。但是，并非企业内部的所有能力都是核心竞争能力，核心竞争能力表现在企业业务链、价值链上某些特定的节点上，对竞争优势起决定性作用。核心能力（核心竞争力）核心能力又称核心竞争力，这一概念由美国著名管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和甘瑞·哈默（G.Hamel）于1990年提出。核心能力――是指能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力（能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力）。是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面的资源的知识和技能。是企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，使企业长期利润的源泉。树干、主枝：核心产品分枝：业务单元树叶、花朵果实：最终产品树根：核心专长（提供养份、维系生命、稳固树身核心竞争力树型比喻以美国的GTE和日本的NEC两家公司为例GTE和NEC都是信息技术公司，两者拥有不相上下的技术基础和计算机业务。20世纪80年代初，GTE极有希望成为信息技术行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，业务横跨多个领域，1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。与之相比的NEC销售收入仅为38亿美元。到了1988年，NEC后来居上，一跃成为世界半导体工业的领导者，并在电信产品和计算机领域也跻身一流企业，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。而这时，GTE的国际地位一路下滑，已经沦为一家以经营电话业务为主的公司。案例分析1Q:为什么这两家起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊?A：主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。案例分析2从NEC与GTE的管理层战略比较：早在20世纪70年代初，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，采纳了一个合适的战略架构，NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。GTE则似乎没有如此明确的战略意图和战略架构。高层决策者对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力，一直没有形成一致的观点此外。高层业务经理往往会将他们经营的业务单元与别的单元业务分开，权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。案例分析3核心能力的主要特征1.为顾客创造可感知（重视）的价值显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。核心能力的主要特征2.具有难以模仿性核心能力在企业长期的