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HRBP赋能材料招聘调配业务介绍

目录?业务定位与价值?管理模块及实施要点●●●用工管理招聘管理调配管理?附件：参考文件

引子：故事与思考思考故事故事1：公司历史上曾经在全球大量聘用项目制人员，08年人数最高时达到了近2万，其中绝大多数人与正式员工签订的是完全一样的劳动合同，但多年未计入公司正式员工，直到10年初，才不再单列，直接统计为员工●面对业务长期居高不下的用人需求，唯一的解决之道就是招人吗？是否存在其他的用工之道？●招聘调配对业务的核心价值究竟是什么？故事2：某区域坚信该区域所属近千人，无论是从合同签署、日常管理，还是从公司承担的责任来看，都是毫无疑问应该是员工，但是，这些人多年未被承认，未统计入员工●HRBP在业务需求与招聘调配之间应扮演什么角色？故事3：某部门主管发现业务一年比一年多，总感觉人手不够，而且认为招聘HR不给力，就把招聘指标分摊到业务主管和普通员工，对此，普通员工也很有意见

招聘管理招聘调配的业务框架需求管理甄选吸引招聘管理人才需求人才沙盘与人才库经营用工管理业务战略/目标租赁与外包管理人才获取策略制定人才差距分析调配管理调动指令性调配非指令性调配人才盘点调配管理转聘派遣

HRBP在招聘调配业务中不可替代的价值●用工管理:基于对业务战略、目标以及业务模式的深刻理解，协助业务部门建立合理、多元的用工策略，在保持人力资源竞争优势和合法用工的基础上，增强人力资源弹性●招聘管理:准确解读业务需求，明确招聘标准参与面试考核，以及面试资格人与录用权签人管理，把握招聘质量组织对关键岗位高端人才的获取、融入辅导，尽快发挥高端人才作用●调配管理：落实人员调配政策，盘活内部人力资源

用工管理的关键点公司审计部09年对海外HR审计发现：√代表处普遍存在用工混乱现象，迫于人均效益考核压力，09年出现通过“人员包”模式将原华为员工转外包的情况，带来管理上的一系列问题海外各区域在将现有雇员转外包过程中，没有相关政策、规则和流程指导，各区√域各显神通，不仅不能规避用工风险，在一些国家反而增加了用工风险√人力外包缺少业务owner，对外包方式、人员类型、审批控制等无明确标准公司战略业务目标用工策略/方式关键点1：用工策略业务性质人员类型非雇员核心业务雇员非核心业务人员管理关键点2：用工风险招聘调配学习绩效薪酬发展管理设计任职管理供应商管理外部人员工作信息管理验收采购认证组织设计+工作分析+素质模型业务涉及+工作分析+交付标准

关键点1：用工策略——企业责任与个人价值匹配●企业需要关注和保留的人才应该是针对核心业务来说具备：1.高价值的，2.有难以替代的●对于非核心业务，采取非雇员的用工方式解决也无需求，有利于简化公司内部管理，减少因雇员而造成的公司用工成本的刚性，有利于增强人员成本管理的弹性ReplaceQ2Q4DifficulttoReplaceHighValueAdded难替代、高价值√责任与价值匹配：人员给企业带来的价值与企业对其承担的责任应匹配DifficulttoReplaceLowValueAdded难替代、低价值mentdifficulty被取代的困难的难度Q3Q1EasytoReplaceHighValueAdded难替代、低价值EasytoReplaceLowValueAdedd容易替代、低价值非核心业务采用非雇员方式解决Value-addedlevel高价值的程度

业界启示:更多企业通过灵活用工、优化人员结构应对人力成本的持续增长1.IBM将外包作为其全球资源整合的一项重要举措，逐渐将内部工作交由外部专业人士处理（如将信息系统务外包等）2.2011年爱立信将信息部门外包，裁剪1200名员工（占三分之一）3.诺西全球实施大规模重组，逐步剥离除移动宽带和服务以外的其他非核心业务，计划在2013年年底完成裁员17000人4.2011年人力资源管理高峰研讨会上，71%的被采访企业称正在使用派遣及临时性、项目制用工等灵活雇佣的人才外包模式。更有超过49%的业主雇主表示，一年内会考虑使用以第三方派遣的灵活用工方式实现策略实现关键人力资本的获取和长期保留招聘调配用雇员方式解决员工增强用人成本的弹性，满足业务快速开展要求降低企业经营风险用工策略租赁外包用非雇员方式解决非员工影响用工策略的关键点核心竞争力、关键业务能力、业务特点、成本、法律法规、经营风险

2012年029号文《华为公司用工分类管理规定（试行）对华为用工类型及管理要求进行了明确规定?业务外包人员?劳务派租赁人员?独立职业人员?外部顾问?实习生外包合作人员员工?全职员工?非全职员工?作为HRBP，应对所负责业务的用工管理整体策略的合理性和人员日常使用管理的规范性负责。?目标：根据公司人力资源