（66页PPT）诺亚舟新疆某著名企业集团管理架构设计及组织结构业务流程及绩效管理.pptVIP

2002NoaharkConsulting实施战略性业绩管理关键环节

－－绩效管理制度根据战略目标设计考核指标依照激励导向确定指标权重合理分析确定指标的目标值科学合理设置考核业务流程强化激励实施业绩挂钩办法职员与上级共同确定考核标准人力资源管理部门提前一考核表人力资源管理部门收集考核表，统计考核结果，并在一知被考核人考核领导小组会同有关部门就本人意见进行评审，得出最终考核结果参与考核人员在1至2成考核任务，反馈考核表不同意同意本人与主管共同提出改进意见，交人事部门备案根据考核结果进行奖惩；人力资源管理部门定期对方案进行修正和改善被考核人对结果诺亚舟在相关领域的专业经验管理咨询培训企业诊断战略规划业务流程重组组织设计管理控制程序设计高级管理人员的综合培训高级管理人员的专门培训中级管理人员的技能性培训市场营销策略业务重组购并管理财务控制设计创业管理人力资源管理供应链管理上市策划股票期权和职工持股业绩评价与报酬方案医药行业机械行业IT行业汽车行业地产行业能源行业建筑行业零售行业化工行业专业行业注:我们服务过的行业还包括交通,服装,金融投资等我们的经验国有大型企业集团进行业务和组织的重整项目背景我们的客户是一家“国字号”的特大型建筑企业集团，分支机构遍布全球，各类员工10万余人，年销售额超过500亿元，高踞行业首位客户下属各公司都具有悠久的历史，该公司是国家“组合”的成果该公司所处的行业产品几乎同质，品牌与价格成为竞争的焦点，行业竞争十分惨烈客户面临的主要问题总部与分支机构、分支机构之间业务同构，公司同业竞争激烈集团的资源严重分散，利用效率极低总部对分支机构严重失控，无法掌握下属机构的真实财务状况等总之，业务架构的混乱和管理上的低效率严重阻碍了公司由最大做到最强。诺亚舟管理咨询案例3－1诺亚舟的解决策略深入研究国外领先企业的业务模式与对应的组织架构，确定“Benchmarking”确定了集团总部和下属公司的功能定位，并建立了必要的控制程序对客户的战略性资源提出了集中、整合、控制、开发的建议项目影响及客户评价客户获得了明确的战略方向与实施策略，并在逐步实现其战略目标客户正委托诺亚舟进行第三次咨询，主题是对国外同业公司管理模式的专题研究。国有大型企业集团进行业务和组织的重整诺亚舟管理咨询案例3－2诺亚舟的解决策略深入研究国外领先企业的业务模式与对应的组织架构，确定“Benchmarking”确定了集团总部和下属公司的功能定位，并建立了必要的控制程序对客户的战略性资源提出了集中、整合、控制、开发的建议项目影响及客户评价客户获得了明确的战略方向与实施策略，并在逐步实现其战略目标客户正委托诺亚舟进行第三次咨询，主题是对国外同业公司管理模式的专题研究。国有大型企业集团进行业务和组织的重整诺亚舟管理咨询案例3－3诺亚舟的项目实施程序基本咨询程序深入讨论明确需求递交建议书了解专业方法深入分析和研究判断讨论修正签订合作协议现场调查咨询研究报告讨论调查报告形成咨询要点初步接触了解意向推动实施实现目标初步接触进一步洽谈确定课题提出项目建议及合同签定咨询顾问拜访客户或接待来访客户介绍双方公司相关业务情况了解客户需求,解答客户问题商定进一步洽谈的内容,时间及地点项目启动调查分析方案设计培训和实施前期准备客户企业介绍情况,提出咨询要求与希望研究企业提供的资料,分析企业状况,初步拟定项目框架实地考察客户企业及环境双方确定项目框架和目标提出项目建议书双方就建议书内容(包括项目目标,框架,主要内容,执行方案,时间计划和初步预算等)进一步商讨·拟定并签署合同双向交互式地确定项目目标是前期准备的主题咨询项目的一般实施程序(一)确定项目计划根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组,直接监督管理项目的开展确定双方主要负责人确定外聘专家,高级顾问和顾问人选·提出初步计划建议由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划:详细目标,结构细化,时间进度,人员要求和其他后勤准备·准备项目开展所需的资料,表格等根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组,明确具体分工和职责拟定工作计划和时间进度拟定调查分析计划针对项目需要对联合工作组成员进行培训项目启动调查分析方案设计培训和实施前期准备联合工作组的建立是事半功倍的关键项目启动调查分析方案设计培训和实施前期准备确定项目领