某公司发动机业务战略规划.pdfVIP

目

录

引言1

第一章公司业务及发动机业务分析3

1.1公司业务3

1.2公司组织机构及职能8

1.3发动机大修分部组织机构及职能9

1.4发动机业务状况、现行战略设和现行战略1()

第二章产业结构分析18

2.1发动机维修产业的进入与退出壁垒18

2.2进入威胁与相关产业分析20

2.3产业需求分析25

2.4社会与政府对产业的影响30

第三章竞争分析和公司发动机业务的优劣势32

3.1竞争对手分析32

3.2公司发动机业务的优势和劣势34

第四章确定战略37

4.1现行战略分析37

4.2可选择的战略38

4.3确定战略41

第五章战略实施步骤与相关策略44

5.1战略实施步骤44

5.2营销策略45

5.3发动机业务部的组织机构策略47

5.4人员激励策略52

5.5服务与质量策略54

第7X章总结57

参考书目58

附录60

引言

Ameco是中国国际航空公司的维修厂（中国国际航空公司，ChinaCivil

Aviation,简称国航），1989年与汉莎技术公司德（国汉莎航空公司的维修,厂）

合资后更名为北京飞机维修工程有限公司，简称AmecoA（ircraftMaintenance

EngineeringCorporation）,合同期15年。

六十年代，在中国民航服役的机种都是苏制飞机。国航的维修厂也只有一些

老式发动机的维修能力。随着中国改革开放的逐步加深，中国民航购入了大量欧

美制造的飞机和发动机，国航在这时也建成了以波音系列飞机和普惠系列发动机

为主的机队。这些飞机和发动机在1980年前后进入维修期。然而由于国航维修

厂维修能力的不配套，造成国航消耗巨资用于飞机和发动机的转包维修。从1980

年到1987年的7年间，耗资1290万美元。为降低维修费用，国航在原维修厂的

基础上与汉莎技术公司合资成立了Amecoo中方占60%股份，德方占40%股份。

公司成立之初正是中国民航迅速发展的时期，外部环境为公司发动机维修业

务提供了广阔的发展空间。以国航为例，1989年共有各种发动机68台，而1999

年以达到128台。为扩充能力，公司大量投资于发动机业务的固定资产。到1999

年底，公司发动机业务的固定资产比公司成立时增长了近一倍，达到1亿6千

百万人民币。然而发动机业务仍然表现出严重的生产能力不足，经营状况不断恶

化。

近年来，市场环境也发生着变化，亚洲金融危机迫使国内各航空公司重新审

查规模与市场的匹配以及应如何参与市场竞争。各航空公司已意识扩张运力的

风险并开始致力于优化航线组合和提高飞机的使用率，成本控制成为各航空公司

的主要任务之一。航空公司间激烈的竞争使得各种形式的联盟成为必然趋势。中

国民航政企不分的状况也将在近期改变。一旦票价管制放开，价格战将不可避免。

成本决定了是否能在价格战中取得优势，发动机维修费用是航空公司成本的重要

组成部分之一，因此，公司发动机业务将影响国航的竞争力。

发动机原制造商（以下简称OEM）在1998年就开始考虑进入发动机维修市

场，1999年各OEM纷纷成立了合资或独资的维修厂。凭借其生产技术，OEM开始

垄断器材供应和零件修理技术。通过延长零件的供货期、拒绝批准零件维修许可

等方式影响各航空公司维修厂修理发动机的周期和成本。

在新的市场环境下，如何缩短发动机维修周期、如何同包括OEM在内的国际

先进维修厂竞争、如何使发动机业务成为公司稳定的盈利业务、成为公司亟待解

决的问题。