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跳出培训看培训

????随着知识经济时代的竞争的加剧，现代企业越来越深刻地认识到企业的竞争就是人才的竞争，提高企业人才竞争力的重要途径就是企业培训。企业通过培训可以提高员工的工作技能，改变工作态度，传播信息知识，这些都会以直接或间接的方式提高企业员工的绩效。因此，企业各层面的主管，都看到了培训的作用。通过培训，使企业与员工发挥潜能，与时俱进，为企业的逐步开展提供有效的人力资源保障，从而在世界范围内的市场竞争中立于不败之地。

一、企业培训要与企业战略紧密结合

???企业的人力资源管理是以企业战略为核心的，效劳于企业战略。企业的培训体系的建立，应首先在企业愿景的根底上，但企业中往往由于层级所限，有时负责培训的主管或员工不一定对企业的愿景有深刻的认识和领悟。只是更多地根据现实工作的需要，作为培训需求，进行年度培训规划，这样就很难解决经营问题和相配套的企业文化提炼和建设，不能产生更明确的效果。

???一个企业的战略目标是一个百年老店还是国际化集团公司，其所需要的培训必然是不同的。比方当联想从原来传统的强调制造转向效劳的联想、国际化的联想、高科技的联想时，他们所做的培训也必须紧紧围绕着这种战略的调整。根据“做效劳的联想，要把效劳变成每一个员工血液中的DNA，〞培训部门就抓住这一点，从效劳意识和技能方面，全面提高员工效劳客户的能力。因此，培训一定要透露出战略脉络，这样才能使培训有所值。

二、企业培训要有前瞻性

???培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训，更要看到未来企业开展所需要的人才结构和模型，通过培训做好人才储藏。

???如南方某报业集团在新世纪之初，就敏锐地发现未来媒体征战将是全球范围的，因此为了未来竞争的需要，在当前人才建设中，从现有的员工中每年选拔出10名德才兼备者，有方案、有侧重地派往海外学习，通过2-3年的系统学习和海外媒体的实习，他们会掌握全球化媒体集团的运作规律，以备未来竞争之需。

三、培训体系的建立要与企业所处的开展阶段相适应

???企业会经过创业期、快速开展期、成熟期及衰落期，企业的培训要与企业的各开展阶段特点相适应，既不能超前于企业开展，也不能被动地陷于“问题一一培训〞模式，即当工作中发现问题再培训。在创业阶段，通常企业还没有更多的资源用于培训，创业期的人才也多是有经验的，能独当一面开展工作的创业团队，那么培训的重点在于管理理念的贯彻统一、愿景的渗透，培训一定要到达尽速学习、立竿见影的目的。而在企业快速开展期，由于需要大量的中层管理人员，尤其是熟悉企业特点和文化的中层管理人员，如果能通过培训有方案地培养出一批中层干部，有利于留住骨干员工，搭建员工职业生涯平台，让当前和未来的骨干员工感到更有奔头。在企业稳定开展阶段，内部培训资源已有一定的积累，带有行业特点的案例也有积累，可以建立企业内部讲师制，创立企业大学，使内部核心能力模块化，培训管理系统化，资源有效利用。EE商学院、MOTOROLA大学等知名企业商学院都自企业内部培训开展而来，带有深刻的行业特点，渗透丰富的企业文化。培训的速度和企业的开展速度要协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。

四、培训既要有全面性，又要对重要人才有侧重

???培训是一项覆盖企业所有人力资源的工作，根据“二八〞原那么，4企业的80%利润和核心竞争力是由20%的人才创造出来的，尤其是企业的高层领导的素质、决策力、管理能力对企业的运作有重要作用。关于高层领导的培训课程费用也比一般员工层面的培训费用高得多。尤其是对高层管理人员的心理健康、社交等方面的培训，也应有所考虑。因为高层管理人员承当的压力非常大，非常需要一些心理咨询。很多企业为高层管理干部聘请的心理咨询师定期舒解焦虑。高层人士的社交活动有时更是企业对外公关活动，因此一些高级社交礼仪、沟通技巧甚至休闲活动的培训也是很必要的。比方很多IT公司的老板都把打高尔夫作为一种时尚娱乐，很多交际会谈已转移到高尔夫球场进行，如果不能看到这一新趋势，及时安排必要的培训，难免坐失良机。

五、要做好本钱控制，有效整合资源

???通常企业为提高员工素质，每年会有一定的培训费用预算，尤其是一些知名企业。美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费到达1.2亿美元，占公司工资总额的3.6%，但作为培训经理，应更有效地利用这一本钱，通过各种方法，有效整合资源，获得最大的收获。

???很多培训机构愿意为企业提供一揽子培训方案，虽然这样有时会有优惠，但除非是企业的战略伙伴，否那么不会对企业有很深透的了解，尤其是很多培训机构各有专长，很难有一个通吃的培训机构，因此，为了博采众长，企业不妨选几家培训公司的不同课程，会收到更好的效果。

???企业建立内部培训师制也是很好的方法。内部培训师是企业内部产生的可以担任某一课程教