存量竞争时代：企业该先降本还是先增效？其实德鲁克早已给出答案！.docxVIP

存量竞争时代：企业该先降本还是先增效？其实德鲁克早已给出答案！

钱越来越难赚的时候，是先砍营销预算、裁人降本，还是要先找增长机会，全力投入增长机会？

彼得?德鲁克早在《管理的实践》中就给出了答案：企业优先的是效能，而非效率。

效能是“做对的事”；

效率是“把事做对”。

效能关注“做哪些事能产生最大价值”；

效率关注“如何用最少的资源做事”。

对企业而言，效能永远优先于效率！

放到存量竞争时代，这个逻辑更显关键：降本只是“优化效率”的手段之一，而增效的核心是“先明确‘对的事’（效能），再用高效的方式落地（效率）”。

如果跳过“定方向”直接谈降本，很可能把“该花的钱也砍了”，导致“越降本越低效”；只有先找准“能产生增量的事”，再围绕这件事优化成本、提升效率，才能实现“降本与增长的双赢”。

一、经济下行，要想透一件事：干什么才能赚到钱！

做“错的事”，效率越高、成本降得越狠，损失越大。

就像一个人在错误的方向上奔跑，跑得越快，离目标越远；一家企业在错误的业务上降本，成本降得越多，错失的机会越多。

（一）效能：解决“做什么”的问题——先找到“能产生价值的事”

效能的核心是“选择正确的目标”，对存量竞争中的企业而言，就是“找到能突破增长瓶颈能赚钱的‘对的事’”。

可能是找到新的增长子赛道、聚焦核心客群、开发新的高价值战略客户、打磨核心产品，也可能是开辟细分场景。只有先确定这件事，后续的降本、提效才有意义。

如钱在哪里，你就应该在哪里。就如欧赛斯服务的天正电器，在低压电器全行业陷入内卷竞争，原有的房地产需求的行业引擎逐步没落时候，率先在行业中锁定高增长细分赛道：新基建、新能源，提前做布局，提前出匹配的产品，出解决方案，提前切入，提前创造价值，通过品牌战略拉动企业全新经营动作落地，

（二）效率：想清楚怎么赚钱——用最少的资源把“对的事”做透

效率的核心是“优化实现目标的方式”，在存量竞争中，就是“围绕‘对的事’降本、提效”——不是“一刀切”砍成本，而是“砍掉不产生价值的成本，把资源集中到能产生增量的环节”。

就像野人先生在初创时，没有盲目砍“原料成本”（这是“对的事”——保证新鲜品质），而是围绕“现做新鲜”这个核心目标优化效率：

不搞“全品类扩张”，SKU控制在10种以内，减少原料浪费（效率优化）；

采用“晚9点买一赠一”清库存，既避免隔夜产品损耗（成本优化），又强化“新鲜”认知（效能落地）；

门店选址优先社区商场儿童区，降低获客成本（效率优化），同时精准触达核心客群（效能落地）。

结果是，野人先生想想清楚怎么赚钱，即“做对的事”（Glato、现做新鲜、服务宝妈）；用“可控的成本”实现了“单店月销50万”——这就是“效能优先”的落地逻辑，让每一分钱都花在“能产生价值的地方”。

（三）该投的一分钱都不能少

降本增效的核心是降低企业结构性成本，而非降低企业的行政性成本。

什么是企业结构性成本？即砍掉企业所有不创造价值的费用投入，但加大对企业创造价值的费用投入，不是一味省钱，而是把有限的费用花在创造价值的刀刃之上。

什么企业行政性成本？即想尽一切办法降低公司所有费用开支，不管是创造价值的费用开支，还是不创造价值费用开支，一味省钱。

存量竞争中，很多企业的“降本”会陷入两个误区，这恰恰违背了德鲁克“效能优先”的逻辑：

误区1：砍“战略投入”保短期利润

把“品牌建设、核心产品研发、核心客群运营”等“能产生长期价值的投入”当成“成本”砍掉，导致“短期成本降了，长期增长没了”。比如某家电品牌为降本，砍掉“用户体验调研预算”，结果新品不符合用户需求，上市后滞销，反而损失更大。

误区2：“一刀切”降本，忽视“投入产出比”

不区分“高价值成本”和“低价值成本”，盲目按比例砍所有部门预算。比如某零售品牌为降本，把“社区店运营预算”和“总部行政预算”一起砍30%，结果社区店因缺乏活动支持，客流降了25%，反而得不偿失。

德鲁克说：“企业的使命是创造价值，不是控制成本。”

存量竞争中，真正的降本是“砍掉不创造价值的成本”，而不是“砍掉能创造价值的投入”——这需要先明确“对的事”，再围绕这件事做取舍。

二、落地再落地：存量竞争时代“先效能后效率”的三步实战路径

对存量竞争中的企业而言，落实“效能优先”不是抽象的理念，而是“先定方向、再优效率、最后控成本”的具体动作，每一步都需紧扣“创造价值”的核心。

（一）第一步：定效能——找到“在存量时代赚钱‘对的事’”

这是最关键的一步，核心是“从‘争夺份额’转向‘创造价值’”，找到“能满足用户未被