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网课《领导力与高效能组织》章节考核测试答案

1.简述领导力与管理的核心差异及协同关系。

领导力与管理的本质区别在于目标导向与作用方式的不同。管理更强调通过计划、组织、控制等职能实现既定目标，关注效率、流程与稳定性，其核心是“把事做对”；领导力则聚焦于愿景构建、方向引领与团队激励，通过影响他人主动投入实现变革，核心是“做对的事”。例如，部门经理制定季度销售计划并分配任务（管理），而部门总监通过描绘市场拓展愿景激发团队突破现有业绩（领导力）。二者协同体现在：管理为领导力提供执行保障，确保战略落地；领导力为管理注入方向与动力，避免机械执行。优秀的组织中，管理者需同时具备管理能力（如资源调配）与领导能力（如团队赋能），二者互补才能实现“高效能”。

2.结合费德勒权变模型，分析领导者如何根据情境调整领导风格。

费德勒模型指出，领导有效性取决于领导风格与情境控制力的匹配。情境控制力由三要素构成：任务结构（任务明确性）、职位权力（领导者奖惩权）、上下级关系（团队信任度）。领导风格分为任务导向（关注目标达成）与关系导向（关注人际和谐）。当情境控制力高（任务明确、权力强、关系好）或低（任务模糊、权力弱、关系差）时，任务导向领导更有效；当情境控制力中等时，关系导向领导更优。例如，新成立的研发团队（任务结构低、职位权力弱、上下级关系初期不稳定，情境控制力低），需任务导向领导明确目标、制定流程；而成熟的项目组（任务结构高、权力稳固、关系紧密，情境控制力高），任务导向领导可通过严格进度管理确保交付；若团队处于重组期（情境控制力中等），关系导向领导需优先修复信任、协调冲突，再推进任务。

3.论述团队发展五阶段模型中各阶段的关键特征及领导者的应对策略。

团队发展分为形成期、震荡期、规范期、执行期和解散期。形成期成员因陌生而谨慎，依赖领导者明确目标与角色，此时领导者需公开透明沟通，建立基本规则（如每周例会制度），降低不确定性；震荡期因观点冲突、角色模糊出现矛盾（如成员争夺主导权），领导者需引导建设性冲突，明确责任边界（如通过RACI矩阵分配职责），避免内耗；规范期团队接受规则，开始协作但效率未达峰值，领导者应强化团队认同（如组织跨职能协作培训），建立共享价值观（如“结果导向+互助”）；执行期成员高效配合，能自主解决问题，领导者需授权赋能（如给予决策自主权），关注创新（如设立“改进提案奖”）；解散期因任务完成或成员变动产生情绪波动（如成就感与失落感并存），领导者需总结经验（如复盘会），肯定贡献（如颁发荣誉证书），为成员未来发展提供支持（如推荐信）。某互联网公司新产品开发团队的实践印证：在震荡期因未及时干预，曾出现核心成员离职；调整策略后，通过角色澄清与冲突管理，团队提前2周完成原型开发。

4.从系统视角分析组织效能的多维评估框架。

组织效能需从输入-过程-输出的系统视角综合评估，包含四大维度：

（1）内部效率：衡量资源转化能力，如人均产出（销售额/员工数）、流程周期（产品研发时间）、成本控制（单位成本下降率）。某制造企业通过精益生产将生产周期缩短30%，即效率提升的体现。

（2）外部效果：关注目标达成与客户价值，包括市场份额（如行业排名提升）、客户满意度（NPS得分）、社会影响（如ESG评级）。例如，某教育科技公司推出无障碍学习产品，客户满意度从75%升至92%，同时获得社会责任奖项。

（3）适应性：组织应对环境变化的能力，指标有创新速度（新产品占比）、敏捷性（市场响应时间）、学习能力（培训覆盖率、知识管理系统使用率）。疫情期间，某零售企业3个月内将线上销售占比从15%提升至40%，体现强适应性。

（4）可持续性：长期发展潜力，涉及人才储备（关键岗位继任计划覆盖率）、文化健康（员工敬业度调查）、财务稳健（现金流储备、负债率）。某新能源企业连续5年保持20%以上研发投入，同时员工留存率达85%，为可持续发展奠定基础。四维度需动态平衡，避免过度追求效率牺牲适应性（如压缩研发成本导致创新滞后）。

5.结合赫茨伯格双因素理论，设计一套针对知识型员工的激励方案。

双因素理论将激励因素分为保健因素（缺失会不满，具备无激励）与激励因素（具备能激励，缺失无不满）。知识型员工（如工程师、设计师）更注重成长与自我实现，激励方案需兼顾两类因素：

（1）保健因素优化：①薪酬竞争力（参考行业75分位值），避免因外部公平性不足导致流失；②工作条件（如配备高性能设备、灵活办公），降低因工具限制产生的不满；③制度保障（完善休假、医疗福利），减少后顾之忧。某科技公司为研发团队提供“设备自选”政策（如可申请最新款电脑），离职率下降12%。

（2）激励因素强化：①成就认可（设立“技术突破奖”，公开表彰关键贡献者），满足尊重需求；②成长机会（提供