（47页PPT）长城战略安瑞科能源装备战略规划报告.pptVIP

重组目的重组步骤工作小组时间安排工作重点工作重点1某省市要求保持一致重组将从根本上改变燃机集团现有的管理架构和运营模式，其目的既要配合集团发展战略的实施，又要某省市。为避免将来引入的中介机构对股权结构等产生异议，从而某省市进程，重组工作要保持前瞻性和一致性。2.减少对成员企业的影响在推进过程中，要减少重组对成员企业的影响。比如对石化机、蚌压在税务、产品（尤其是军工品）等方面，要加强研究，避免对成员企业的正常运营产生过大震动。第一部分燃机集团战略规划（讨论稿）战略愿景世界流体机械一流企业中国流体机械第一供应商成长路径前期：充分利用国退民进的有利时机，以收购兼并为主要手段，通过整合外部资源，实现低成本扩张;中、远期：通过资源整合和资产重组，形成2－3个优势的产业群（事业部），构筑各自的核心能力，奠定集团在产业的优势地位。产业成长方向前期：发展燃机产品，促进燃机集成业务壮大，形成主营业绩，推动某省市中、远期：形成2－3个产业群，并根据产品特点，各自分别发展战略步骤第一阶段（2004－2005年）（整合资源培植能力阶段）里程碑：某省市完成沈阳压缩机收购销售收入实现10亿元利润9500万元集团发展将分三个阶段第二阶段（2005－2007年）（兼并收购产业布局阶段）里程碑：完成产业发展布局完成5－6个上规模相关企业收购打通国际销售通路，建立国际营销网络完成集团产业发展布局销售收入实现50亿元第三阶段（2007－2010年）（资源整合与国际化阶段）里程碑：主导产业群产品销售规模达到国内第一主导产品形成国际化规模销售完成销售收入80亿元（海外销售15亿元）第一阶段（2004年）完成销售收入10亿元企业销售收入（亿元）利润（万元）蚌压机1.61600石化机2.22000设备公司1.22000集成公司0.3800国际公司0.1采暖炉0.5阀门二厂0.3100工业园0.3500沈阳压缩机3.52500合计109500第一阶段（2004年）续一关键战略步骤：完成组织结构调整和燃机集团资源整合,确立总部对成员企业的管控模式；2003年末或2004年年初成功收购沈阳压缩机；打通融资渠道，获取企业收购资金；完成工业园高科技项目选项并启动；完成加气站技术消化，实现产业化；筛选2－3家目标收购对象，启动收购程序，为下一年度发展打下基础。第一阶段（2004年）续二成功关键因素：确保企业收购资金（约1亿元）；制订适合行业发展的营销策略；制订适合集团自身特点的人力资源政策（特别是对技术和营销人员的激励政策）；整合并购企业的人力资源。第一阶段（2005年）续三实现集团某省市，实现销售收入约20亿元：企业销售收入（亿元）利润（万元）蚌压机2.52500石化机32800设备公司23300集成公司1.51300国际公司采暖炉阀门二厂0.5160工业园11700沈阳压缩机53600收购企业（两家）41000合计19.516360第一阶段（2005年）续四关键战略步骤：2005年上半年顺利某省市，为集团下一步扩足够资金（约3亿元）；完成上年度选定企业的收购工作，并实现对并购企业的整合；根据产业发展方向确定下一步并购目标，进入收购程序；引进消化先进技术，并着手培育国际销售通路。第一阶段（2005年）续五成功关键因素：集团某省市；并购企业的整合；人才的培养与激励；先进技术的引进与消化（包括科技园项目孵化）；海外销售渠道的建设。第二阶段（2006－2007年）经营业绩：2006年：成熟企业实现30％的销售收入增长，集团实现销售收入40亿元（其中工业园销售收入5亿元）。2007年：完成资源整合与产业布局，构建国际营销网络，实现销售收入50亿元。第二阶段（2006－2007年）续一关键战略步骤：2006年完成选定企业的并购与整合；2007年完成产业布局调整；2007年完成企业组织结构和管控模式调整（组建事业部）；进一步完善国际营销网络。第二阶段（2006－2007年）续二成功关键因素：产业布局的合理搭配