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海通组织结构调整建议某著名企业管理咨询公司本次组织结构调整的方针服从和服务于海通的发展战略通过多年的快速发展和2003年的某省市，海通已经跨入了一个新的发展阶段。由此而带来了更大的影响力、充裕的资金、和获取资源的更多渠道。由此，将战略定位于实体经营与资本运作相结合，能更好地促进海通的发展，从而更快地实现海通领导层的战略设想。相应地，海通的组织结构也宜从现阶段的服务于单一的实体经营，转为适应投资管理和实体经营相结合的发展之路的形态。组织结构调整的设计思路在组织结构设计服从和服务于集团发展战略方针的指导下，我们建议从如下几个方面考虑，来进行组织结构调整：A、整个集团形成决策与投资中心、利润中心、成本中心三个清晰的层次；B、采用事业部制形式整合集团下属经营实体，从而达到高效利用集团现有资源的目的；C、在进行事业部整合时，事业部的设立以工艺的相似程度决定；D、在进行组织结构调整时，结合考虑海通的现状，尽量减少因变革带来的冲击；D、对各事业部下属的子公司，建议扩大其经营自主权，从而提升其经营效率。条件成熟时，进一步可以考虑采用经营层持股等股权激励方式，使其利益紧紧地与企业的发展捆绑在一起，同时也更好地激发其积极性。总体架构上海总部宁波本部上海总部与宁波本部、营销总部的关系集团总部是战略中心、决策中心、投资中心、运营监控中心；宁波本部在集团整体战略的指导下，主要根据营销部门的订单，组织采购、生产、仓储、运输、产品研发、质量控制以及基地的管理。接受集团总部在战略、决策、财务、人力资源管理、以及运营等方面的指导、监控；营销总部主要从事内外某省市场开拓、营销网络建设、通路建设等。接受集团总部在战略、决策、财务、人力资源管理、以及运营等方面的指导、监控。组织结构调整后，海通集团正常、高效运转的基础是：在设计，以及日后的运作中，决策与投资中心、利润中心、成本中心三层结构中，各自的职能职责划分清晰，权限明确，控制有力。为保证调整后的组织结构能保障海通集团领导层战略设想的实现，我们建议海通从如下方面设计其权限控制系统：权限控制系统运营监控人力资源控制财务控制战略控制信息控制
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