（13页PPT）某著名企业中视国际中视国际变革环境分析.pptVIP

SVA/010604/SH-PR(2000GB)Unitofmeasure * 资料来源: 中视国际/010828/诊断报告某著名企业咨询DocumentDate此报告。麦肯锡公司的书面，其它任何机构。中视国际全面变革中视国际电视总公司第一阶段项目汇报会*此报告。某著名企业公司的书面，其它任何机构。*进入新世纪后世界范围内的媒体产业整合、重组此起彼伏，身处其中的中视国际面临诸多挑战和机遇国际传媒业中视国际国际传媒业中央电视台中国传媒业广电集团国际跨媒体整合跨媒体整合WTO的冲击媒体集团化制播分离网台分离跨国媒体企图进入中国媒体集团化趋势整合电视、电台、电影、出版业等制播分离挑战与机遇*国际媒体企业跨国、跨媒体整合方兴未艾，巨型媒体集团应运而生美国在线-时代华纳媒体集团2000年初，美国在线与时代华纳合并美国在线拥有2200万用户和雄厚的互联网技术时代-华纳集电视、电影、书刊、音乐为一体，具有丰富的内容和广泛的有线电视“宽带传输”线路2000年总的营业收入为：362.13亿美元默多克的新闻集团新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过400亿美元拥有世界各地的109家日报、双15家，这些报纸和及全球每一个时区，每约有6000万份的发行量拥有英国的天空电视台、美国的福克斯电视网、香港的亚洲卫视美国Vi媒体集团Vi旗下拥有CBS,MTV,Nickelodeon,VH1,BET,ParamountPictures,ViOutdoor,Infinity,UPN,TNN:TheNationalNetwork,CMT:CountryMusicTelevision,Showtime,Blockbuster,andSimonSchuster等众多知名媒体品牌2000年总的营业收入为：200.40亿美元*国内媒体企业没有形成与外资传媒巨头相抗衡的实力虽然中国的媒体产业已经有了长足的进步，但媒体的规模普遍偏小根据最近的一份调查显示，中国广电媒介的资产价值平均为1.89亿元，平均的频道/频率资源为3.34个节目一直不是电视媒介一项重要收入，广电媒介的收入的90%依赖于广告中国媒体企业之间大多是独立运作，缺乏相互之间的资源共享以中国广电媒介的代表—中央电视台为例，2000年的全年营收为50亿元人民币，而同期的Vi旗下的MTV营收为50亿美元，差距有8倍以上资料来源：《中国广电媒介集团化研究》，中国物价出版社；某著名企业分析*国内广电媒介集团化变革的目的是凸显媒体某省市场化运作，以形成规模经济效应，提高综合竞争能力今天明天以社会性效益为主兼顾经营性效益社会性效益与经营性效益并重，充分发掘媒体产业的经济效益制播分离网台分离集团化跨媒体整合*国内广电媒介集团化变革的三种典型模式表明：效益是动力，竞争是压力示例湖南广电-产业与资本结合型上海广电-管理效益型对广电媒体发展准确定位。确定“大广播、大电视、大宣传、大产业”的发展模式某省市场化的机制。在广电某省市场为导向的管理变革资本运作与产业经营相结合。组建并某省市了电广传媒做大做精传统媒体，积极涉足新兴媒体集中优势资源，强化管理。确立了“广告、节目、网络”三位一体的主业格局垄某省市场，积极开某省市场。积极开展跨地区、跨媒体的合作以市场经营个体的姿态出现，不纯粹依赖政府的事业机构属性进行运作突出产业属性，在资源优化和提倡竞争中发展。将分散的个体元素形成集合体，发挥合力优势2000年实现广州电视台与广州有线广播电视台合并通过部门设置进行机构改革，合署办公。按照一个机构、两块牌子的形式运作，共设22个部室和7个事业单位、企业管理、自收自支的运营机构与此同时，广州电视台推行了大规模的制播分离，进行节目的社会化生产广州广电-资源集中型统分结合，将广电媒介中的四大要害环节设置成四大管理中心：技术中心、财务中心、节目中心、物业管理中心等，专门负责该领域的统一管理，实现资源集中、规范、科学的管理和最大化、最高效的运用从上至下的人事制度的改革，充分调动能动因素成本核算制度，对整个生产、经营过程进行系统分析、决策和控制，以实现资源的最优配置上海广电模式既可以保证宣传、管理、监督职能的实施，又可以使经营职某省市场化目的某省市场化的运作机制。在确保社会效益的同时，实现媒体本身的经济效益资料来源：《中国广电媒介集团化研究》，中国物价出版社；某著名企业分析*与此同时，外资媒体巨头大举进军国内媒体产业也给国内媒体企业带来巨大的竞争压力美国在线—时代华纳：通