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集团化异地管控模式选择

水晓丽

目录

集团企业管控模式比较

（一）财务管控型

（二）战略管控型

（三）运行管控型

集团现实状况分析

（一）现有业务介绍

（二）现有管控模式

（三）企业总体战略

三、案例分析：华润

四、集团管控模式选择

（一）影响管控模式选择原因分析

（二）异地管控模式匹配模型

五、管控模式实施过程中应注意问题

总部功效定位

人力资源管控

跨地域业务实施财务一体化管理

异地用工中法律风险控制

结语

摘要：依据集团“走出去战略”和集团中长久战略计划，集团企业规模势必越来越大，异地子企业也越来越多，跨地域程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择适宜有效经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大挑战。本文关键经过综合比较集团化企业发展过程中常见三种管控模式，从而分析提议集团以后集团化发展异地管控模式。

集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属组员企业9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块战略运行潜力，在不一样专业和地域间愈加好配置资源，并经过利用集团资源控制及规模化整体优势，有效抵御经营风险。

依据集团“走出去战略”和集团中长久战略计划，集团企业规模势必越来越大，异地子企业也越来越多，跨地域程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择适宜有效经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大挑战。因为集团化管理关键是确立集团管理总部和下属企业责权分工，经过对管理总部功效定位和职能共享来推进集团业务战略实施。

集团企业管控模式比较

全球处理专业化或多元化集团管理关键路径全部是采取母子企业管控模式，该模式是指大型企业总部或高层，对下属企业或部门采取分层级，分条线管理方法，这种方法是为了愈加好适应集团型、多元化，跨地域，当地化决议管理需求。。依据集团总部集、分权程度不一样而划分，现在比较流行并在理论上已趋于成熟关键有三种集团管控模式，分别是“财务管控型”、“战略管控型”和“运行管控型”三种管控模式。

（一）财务管控型

采取财务控制型管控模式集团企业，其总部作为投资决议中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方法以财务指标考评、控制为主。其关键特点是集团关键关注财务目标（如利润、资本回报率、资本应用率等）实现。母企业只负责集团财务和资产运行及计划、投资决议和实施监控，和对外部企业收购、吞并工作。下属单位每十二个月会被给定各自财务目标，母企业最为关注往往只是下属单位盈利情况和本身投资回报、资金收益，而对子企业生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就能够。在实施这种管控模式集团中，各下属单位业务相关性能够很小。

（二）战略管控型

集团关键功效为资产管理和战略协调功效。对于采取战略控制型管控模式集团企业而言，其总部作为战略决议和投资决议中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应培育为目标，管理方法经过战略计划和业务计划体系进行管理。母企业除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团财务、资产运行和集团整体战略计划，比如对下属单位战略发展计划、企业资产利用、全方面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制订自己业务战略计划，并提出达成计划目标所需投入资源预算。总部负责审批下属企业计划并给有附加价值提议，同意其预算，再交由下属企业实施。母企业对下属单位管理关键经过年度汇报或季度汇报形式来表现。

（三）运行管控型

采取运行管控模式集团企业，其总部作为经营决议中心和生产指标管理中心，以对企业资源集中控制和管理，追求企业经营活动统一和优化为目标，直接管理集团生产经营活动（或具体业务），总部从战略计划制订到实施几乎什么全部管。为了确保战略实施和目标达成，集团多种职能管理很深入。关键特征是常常性地对下属单位同类管理领域组织协调和集中化处理，比如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团人事制度政策制订，而且负责管理各下属单位二级管理团体及业务骨干人员选拔、任免。在实施这种管控模式集团中，为了确保总部能够正确决议并能应付处理多种问题，总部职能人员人数会很多，规模会很庞大。此种管控模式要求各下属企业业务相关性要很高。

可见，这三种管控模式各具特点：运行控制型和财务控制型是集权和分权两个极端，战略管控型则处于中间状态。有企业从自己实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态战略管控型深入细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权以后者偏重于分权。从定义中能够看出，这三种关键管控模式各有特点，表1对此进行了具体分析和比较。

表1三种企业管控模式综合比较

财务控制性

战略控制性

运行控制性

业务特点

多个非相关独立