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姓名栏日期栏公司管理培训ENTERPRISEPROJECTMANAGEMENT

1要素Element2程序PROGRAM3管理办法Management4信息化Informatization5系统System目录CONTENT所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是将企业的运作当作或者参照项目来进行管理，这是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。

01要素ElementENTERPRISEPROJECTMANAGEMENT

01要素Element企业项目管理要素全体成员的共同努力与密切配合制定计划需要思考的问题如何制定计划要素

01要素Element确定远景企业项目管理的成功需要全体成员的共同努力与密切配合。远景为企业员工确立了共同的目标，指明了努力的方向。确定企业的商业目标确定项目管理系统在功能与性能方面的需求充分认识到实施企业项目管理对企业员工、业务流程以及组织结构的影响明确企业在项目管理成熟度方面的现状与目标全体成员的共同努力与密切配合01企业项目管理能干的员工标准的流程扁平的组织强大的技术

01要素ElementPain企业当前在项目管理方面存在哪些问题？Power怎样让管理层支持企业项目管理？Value企业项目管理能给企业带来什么好处？Resources实施企业项目管理要求我们具备哪些能力？Deployment我们怎样实施企业项目管理？制定计划需要思考的问题

01要素Element如何制定计划Howtomakeaplan列出企业面临的主要挑战找出产生挑战的原因明确挑战对企业产生的影响哪些方面会受影响？会受到怎样的影响？量化量化企业项目管理对企业产生的各种影响定义定义企业项目管理成功的标准明确投资收益率(ROI)的变化明确明确需要具备的项目管理能力明确明确需要具备的技术实施能力循序渐进，分步实施。

02程序PROGRAMENTERPRISEPROJECTMANAGEMENT

02程序PROGRAM01项目立项准备充分02项目报批预算先行03项目启动组织成立04项目跟踪循序渐进05项目变更理由充足06项目风险防患未然07项目验收仔细核算08项目应用逐步完善

02程序PROGRAM项目立项准备充分一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。在企业项目管理中，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。项目不能无计划开办。立项的主要工作就是可行性分析，当下流行说SWOT分析。要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。大项目可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。小项目

02程序PROGRAM项目可行才能报批，报批必须预算先行。在企业项目管理中，光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生腐败。企业的老板们可得留意啊！事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。项目报批预算先行相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。项目启动组织成立

02程序PROGRAM项目跟踪循序渐进企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。

02程序PROGRAM项目变更理由充足时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整。不过就是没有外力作用，企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利，可能提前完成；二是项目进展受阻，无法按期完成；三是项目立项草率，中途发现没有实施价值；四可能是物价上涨过快，预算严重不足……总之调整势在必行。调整并非不可，而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。

02程序PROGRAM项目风险防患未然对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。是选择项目外包，由专业公司承担，还是购买保险、自己承担？还是三方联合，风险共担？也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投资过大的项目必须专人负责风险管理。项目验收仔细核算项目完工，必须立即组织验收检验，对照预算仔细核算。这里绝不仅仅是考虑花钱多少，而是检验企业决策是否