7-组织管理标杆学习之华为一线呼唤炮火的流程型组织运作与任职资格特点.pptxVIP

组织管理标杆学习

——华为一线呼唤炮火的流程型组织运作;

课程主要内容

一、流程的概念

二、以客户为中心的流程再造

三、一线呼唤炮火的流程型组织

四、任职资格管理;

-关注上司，而不是客户

-关注局部，而不是全局

-关注活动，而不是输出;;

大师的定义;

?快速(fast)：及时提供我所认购的东西

?正确(right)：是我想要的东西

?便宜(cheap)：少花些钱来满足我的订单

?容易(easy)：容易与你做生意(easytodobusinesswithyou);

“一流三性”的核心思想（BPR定义）：

?建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进;

业务范围：向顾客提供有关IBM电脑、软件以及服务方面的融资问题：

?处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周

?大部分客户无法等待，丧失了很多商机;

新的融资流程－结束了文件旅行;

总结：优秀流程的作用;

基于价值链模型分析进行BPR架构设计

企业是通过价值链实现客户需求的满足。;

IBM有主业务流程18个

施乐有主业务流程14个

摩托罗拉有主业务流程14个

GE有主业务流程21个

……;

流程变革的三种方式：二维图设计方法－物理流程图;

流程优化项目推进四步法：;;

每个小组确定一个优化流程，邀请另组成员进行优化：

1、确定项目目标和范围；

2、确定项目组组成；

3、确定项目主计划；

4、明确项目主要交付和验收标准。;;;;;;;

?现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容

?引导客户实现对现状问题点的认同

?启动和实践变革管理;

信息内容;;;;

?基于事实和数据提出问题

?实现对假设的验证，AS-IS和TO-BE之间有因果关系

?TO-BE流程已经有了轮廓

?是高层变革意念的载体;;;;

?流程文件、模板、操作指导书

?组织重整方案

?KPI文档;

?减少停滞时间

?删除废工活动，或者改审批为知会

?合并活动

?串联改成并联

?提高员工技能?IT化

?增加活动（如培训、开工会）

?增加组织或者职位来强化流程活动;;

专题会议（TopicalWorkSession--TS）

在流程设计开始之前沟通和讨论确定策略，确定业务之间前后逻辑关系，保证流程与策略的一致性;;;

功能别最佳作业方式—世界级;;

?BPR的推行任务一般都在客户方，顾问团队主要做指导

?明确推行策略并制定出相应的推行计划是成功推行的关键

?变革管理是推行阶段的主题;;

课程主要内容

一、流程的概念

二、以客户为中心的流程再造

三、一线呼唤炮火的流程型组织

四、任职资格管理;

流程与组织的关系;

流程和IT的关系;;

?革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理

?教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突

?接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商;

组织结果;

组织战略;

?组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体

?组织变革不是组织结构设计，从全方位的打造组织能力;

组织设计的任务和原则（续）;

组织结构的选择;

关联背景;

组织结构的选择;

关联背景;

组织结构的选择;

市场;

关联背景;

市场副总裁;

关联背景;

课程主要内容

一、流程的概念

二、以客户为中心的流程再造

三、一线呼唤炮火的流程型组织

四、任职资格管理;;

建立任职资格体系;

完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。;

寄语：

Reengineeringisnewandithastobedone.——PeterF.Drucker