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丰田公司的成本控制丰田公司将控制成本落实到细小的生产管理环节上，手套破了要一只一只换，办公纸正面还要用背面，卫生间水箱里放块砖头来节水，每年的科技投入费用却多得惊人，“花刀刃上”。控制成本费用永无止境，必须注意：将成本控制责任落实到企业每一个员工；控制各个环节、各个方面的成本、各个层面的成本【讨论思考题】如何进行成本费用控制？LC公司成本管理控制案例讨论LC公司是一家生产塑料机械的企业，2009年初开始实施预算控制与成本控制，第二年效果较好，但第三、四年情况变差。LC公司财务在国外参加培训的时候知道预算控制和成本管理很重要，当时感觉很好，以为有了这样的理念和ERP工具，公司较麻烦而发愁的成本升高现象就会迎刃而解。从美国回来立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了全面预算管理和ABC（作业成本法）等先进理念，力主在企业内全面予以实施。在强力推动先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲全面预算管理和ABC的好处。组织全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点干了几个月，初步达成共识，制定了较为完整的成本考核指标，还制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训没有想到的是，项目一开始实施，还算顺利，但以后问题便不断接踵而来。比如，营销部门的营销费用指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这方面的费用要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑，因为费用指标的真伪虚实根本无从考证，更无法监控。员工的考核指标，如何制定又如何量化。LC公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。财务部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是成本费用指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。企业虽然建立了基于ABC的核算方法，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的成本费用监控体系。公司的生产成本和期间费用仍然不断上升，利润不断下降LC公司成本管理控制案例讨论请回答问题1．分析LC公司实施成本费用控制失败的主要因素有哪些？2．为什么LC公司持续成本改进不能持续？为什么成本降低一次容易，持续降低难？LC公司实施成本费用控制失败的主要因素：预算管理要由公司一把手带着执行，各部门在总经理的带领下实施，不应由财务总监牵头；指标设定不合理，各指标的设定应联合财务、人力资源和被考核部门共同制定，并由被考核部门主管提出意见，公司一把手最终确认。LC公司不了解被考核部门的实际情况、欠考虑；相关指标制定后，在1－2个部门试运行，总结经验、修改，避免全面执行后出现麻烦公司持续成本改进不能持续：LC持续成本改进的主体不应由财务部担任，人力资源部门作为考核部门也应加入，一手把要进行协调；成本降低有临界值，应由业务部门提出可行性改进方案－另辟途径，由财务和人力资源部设定相关指标任务控制是针对特定的任务，设计相应的规则，以保证达成既定目标，包括研究与开发、工程项目、业务外包、合同管理、成本与质量控制等8.5任务控制中国“企业控制应用指引第10号-研究与开发”指出，企业开展研发活动至少应当关注下列风险：一是研究项目科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费；二是研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败；三是研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损8.5任务控制-研究与开发任务控制-研究与开发任务控制：具体事项，例如成本与质量控制的双重任务，如何防范企业等无形资产安全？对于员工使用网络传输设计的文件、信息时，可以使用加密计算机程序其他几种保护措施，比如签订协议、对企业重要文件、资料应及时确定级别，制定管理办法，规定各个员工包括不同业务主管接触秘密的权限等南开大学公司治理研究中心三、控制层次篇8.流程与任务控制案例/销售与收款/采购与付款循环控制生产与存货循环控制/任务控制/9.管理层面控制-管理控制10.公司治理层面控制第8章流程与任务控制流程与任务控制决定如何来细化和落实目标，保证经营管理活动有效中国“企业控制应用指引第7号-采购业务、第9号-销售业务”涉及流程控制“企业控制应用指引第10号-研究与开发、第11号-工程项目、第13号-业务外包、第16号-合同管理”等涉及任务控制流程与任务控制包括战略规划下的具体目标制定、流程控制与优化、现金流量控制等，具体循环包括销售与收款循环控制采购与付款循环控制生产与存货循环控制任务控制-具体事项流程关键控制点（一）关键控制点对于企业的风险感知明显，是关键的风险点，对风险的发生能够起显著的控制作用（二）关键控制点是流程的最关键环节和作业，部