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商业银行风险治理结构的制度优化

引言

记得几年前和一位在商业银行工作了二十年的风控部门负责人聊天，他感慨道：“以前做风控像守城墙，守住几个关键城门就行；现在金融市场像热带雨林，风险从地下根须到树冠枝叶无处不在。”这句话至今让我印象深刻。在金融全球化、数字化浪潮与监管趋严的三重压力下，商业银行的风险治理早已从“被动防御”转向“主动治理”，其结构的制度优化不仅是应对外部挑战的“生存需要”，更是实现高质量发展的“核心引擎”。本文将从风险治理结构的内涵出发，结合实践痛点，系统探讨制度优化的路径与方向。

一、商业银行风险治理结构的核心内涵与现实意义

要谈制度优化，首先得明确“风险治理结构”究竟是什么。简单来说，它是商业银行围绕风险防控构建的一整套“权责-流程-文化”体系，就像人体的免疫系统，由“决策中枢”（董事会、高管层）、“执行部队”（风险管理部门、业务条线）、“监督哨兵”（监事会、内审部门）和“信息网络”（数据系统、报告机制）共同组成。其核心目标不是消灭所有风险（这既不可能也无必要），而是通过制度设计实现“风险可识别、可计量、可控制、可承受”的动态平衡。

从现实意义看，优化风险治理结构至少有三重价值：

第一，它是银行稳健经营的“压舱石”。历史上多次金融危机中，倒闭的银行未必是业务最差的，但一定是风险治理失效的——比如某国际大行曾因交易部门与风控部门权责不清，最终因一笔衍生品交易失控导致巨额亏损。

第二，它是监管合规的“通行证”。近年来，监管部门对银行风险治理的要求从“形式合规”转向“实质有效”，例如要求董事会必须设立专门的风险委员会，高管层需定期向董事会汇报风险偏好执行情况，这些都需要制度层面的刚性保障。

第三，它是市场竞争的“差异化优势”。在同质化竞争激烈的银行业，一家风险治理高效的银行，能更精准地识别优质客户、更灵活地调整业务策略，甚至在危机中抓住其他银行退缩留下的市场空间。

二、当前商业银行风险治理结构的主要痛点

尽管多数银行已建立了较为完整的风险治理框架，但在实际运行中，“制度挂在墙上、执行落在地上”的现象并不少见。结合一线调研与案例分析，主要痛点集中在以下四个方面：

（一）治理主体权责边界模糊，“协同难”与“越位”并存

某城商行的风控总监曾向我坦言：“董事会说要‘加强风险管控’，高管层说要‘支持业务发展’，我们夹在中间像风箱里的老鼠。”这反映出一个普遍问题：董事会、高管层、风险管理部门之间的权责划分不够清晰。

一方面，部分银行的董事会风险委员会存在“形式化”倾向，要么过度依赖管理层汇报，缺乏独立判断；要么直接干预具体业务审批，混淆了“战略决策”与“执行管理”的边界。另一方面，业务部门与风控部门的“对立”时有发生——业务部门认为风控“只说不行，不说怎么行”，风控部门抱怨业务“重业绩轻风险”，这种“两张皮”现象导致风险防控的第一道防线（业务条线）与第二道防线（风控部门）协同效率低下。

（二）激励约束机制失衡，“风险成本”与“收益回报”不匹配

某股份制银行的基层客户经理透露：“完不成贷款指标要扣绩效，放出去的贷款出了风险却只罚几千块。”这暴露了激励机制的“重业绩、轻风险”倾向。当前，多数银行的考核体系仍以规模、利润等财务指标为主，风险成本（如拨备计提、不良率）的权重普遍偏低，且风险责任的追溯存在“滞后性”——一笔贷款的风险可能在3-5年后才暴露，而客户经理可能早已调岗或离职，导致“前人挖坑、后人填坑”的现象。

更值得警惕的是，部分银行对高管层的激励同样存在短视性。例如，某些银行的高管薪酬与当年利润强挂钩，但对长期风险（如存量不良、表外业务隐患）缺乏有效的扣减或延期支付机制，客观上鼓励了“重短期业绩、轻长期稳健”的行为。

（三）风险文化“落地不实”，制度执行存在“人为弹性”

风险文化是风险治理的“软实力”，但许多银行的风险文化建设停留在口号层面。某银行的新员工培训手册里，“稳健经营”四个字占了半页，但具体到“一笔存在瑕疵的贷款能否放行”“业务冲刺期是否要放松尽调标准”等场景，却没有明确的行为指引。

更典型的是“领导意志”对制度的干扰。某农商行曾发生过这样的案例：一位分管业务的副行长为完成考核，要求风控部门“特事特办”通过一笔关联企业贷款，最终该笔贷款因企业资金链断裂形成坏账。这背后反映的是，当“业绩压力”与“风险底线”冲突时，制度的刚性往往让位于人的主观判断。

（四）技术支撑能力不足，“数据孤岛”与“模型滞后”制约效能

在数字化转型背景下，传统的风险治理手段已难以应对新型风险。例如，某银行的反欺诈系统因数据整合不足，无法识别同一客户在不同渠道（线上贷款、信用卡、理财）的异常行为，导致欺诈损失；还有银行的信用评级模型仍依赖财务报表等滞后数据，对科创企业的轻资产、高成长特征缺乏有效评估，错失了优质客户。

技术问题的根源在于两方面：一是