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绩效考评

绩效考评，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采取一定考评方法，评定职员工作任务完成情况、职员工作职责推行程度和职员发展情况，并将上述评定结果反馈给职员过程。绩效考评是绩效考评和评价总称。(以职员为考评对象）绩效考评是指利用一定评价方法、量化指标及评价标准，对政府部门为实现其职能所确定绩效目标实现程度、和为实现这一目标所安排预算实施结果进行综合性评价

绩效考评误区：绩效考评，把人力资源管理实务各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于关键地位：招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，全部离不开绩效考评。所以，成功绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺一个组成部分。

然而，在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，设计绩效考评体系过程中，常常会不自觉地陷入以下误区，造成设计出来绩效考评体系存在着很多不足乃至完全失败。假如事先能够明确绩效考评体系设计可能陷入误区，就能够采取方法尽可能地加以避免

误区一：传统消极文化和意识观念影响考评系统运作。中华传统文化博大精深，其中部分不适应该代社会发展方面，肯定反应到考评系统中。比较经典，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反应到考评中，就是你好、我好、大家全部好，而拉不开差距；官本位反应到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反应到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就很好，反之则较差。

误区二：没有进行职位分析。在中国企业中，职位分析还未受到普遍重视，岗位职责模糊。这么，一是失去了判定一个岗位工作完成是否依据，从而岗位目标难以确定，造成难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级不一样岗位之间工作量大小、难易程度差异较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也全部完成情况下，往往工作量大、工作难度高岗位上职员没有被评为优异。

误区三：考评结果全部由最高领导人审定。企业每层上级全部有权修改职员考评评语。尽管各层领导因为所站角度不一样，可能会产生意见分歧，不过，官大说了算，最终以最高领导人评定为准。这么，首先，被考评者直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；其次，职员也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内正常指挥秩序遭到破坏。另外，考评结果最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把职员对考评结果可能存在不满转嫁到最高领导人身上，现实中职员对企业领导人不满大多数就是这么产生。

误区四：采取单一、省时省力综合标准。这么标准，不仅模糊性大而且实施偏差也大。结果，评优异变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮番坐庄现象。而且，综合标准有千篇一律倾向——不管是高级领导人还是初、中级职员，往往全部用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异客观现实。

误区五：将考评等同于考察。考评和考察，一字之差，但内涵却相去甚远：二者差异，关键表现在手段、内容表述和结果表现形式上。考察，在手段上，通常采取谈话、了解情况方法，任前考察是最关键手段，其它如年度考察、专题考察等通常不受重视，要提拔才考察、不提拔则不考察已经成为无形通例；在内容表述上，空洞，优点一大堆，缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实责问题，对成绩取得往往缺乏真正科学评价，常常是一个成绩大家用，一顶帽子大家戴；在结果表现上，表现为考察汇报，泛泛而谈，达标即止。

误区六：黑箱作业，缺乏反馈。原有人事考评主观色彩极浓，缺乏能够随时公开客观资料，或因为主管不愿和职员面对面地检讨，往往是将考评表格填完以后，就直接送到人事部门归档。这么，职员不知道自己业绩好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想温床，也无从改善绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有激励和改善作用。

误区七：没有就考评结果和职员面谈。考评面谈能够有效地检讨职员现在工作绩效，使职员有机会提出改善工作绩效措施，主管也得以借此修正职员工作责任、目标及绩效指标，而且能够深入了解职员是否需要接收更多训练和教导。另外，考评面谈还能发展出一个主管和职员共同联络渠道。

误区八：没有让考评结果充足发挥效用。在部分企业中，因为平均主义思想残余还十分严重，所以考评结果使用力度不大，缺乏吸引力。或，因为配套机制缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，造成在实践中对考评结果使用即使“有心”但却奈何“无力”。

绩效考评模式：

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）考评KPI考评是经过对工作绩效特征分析，提炼出最能代表绩效若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考评模式。KPI必需是衡量企