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2025年企业并购中的并购重组人力资源管理研究报告

一、

1.1研究背景

随着全球经济一体化进程的深化和产业升级步伐的加快，企业并购已成为企业实现规模扩张、资源整合、技术升级及市场布局的核心战略手段。据麦肯锡最新研究报告显示，2023年全球并购市场规模已突破5万亿美元，其中中国企业并购交易额占比达18%，连续五年保持全球前三。进入2025年，中国经济正处于“十四五”规划收官与“十五五”规划开局的关键衔接期，供给侧结构性改革持续深化，数字经济、绿色低碳、高端制造等战略性新兴产业加速崛起，企业并购活动呈现出“战略导向化、行业集中化、整合复杂化”的新特征。在此背景下，并购重组人力资源管理作为决定并购成败的核心要素，其重要性日益凸显。

传统并购实践中，企业往往过度关注财务、法务等硬性指标，而忽视人力资源系统的整合，导致并购后出现人才流失严重、企业文化冲突、组织效能低下等问题。普华永道调研数据显示，约65%的并购案例未达到预期协同效应，其中人力资源整合不当占比高达45%。特别是在2025年，随着数字化转型加速、新生代员工成为职场主力、人才竞争白热化，并购重组人力资源管理面临“文化融合难度升级、关键人才保留压力加大、组织架构调整复杂化”等多重挑战。例如，互联网科技企业并购中，核心技术团队的稳定性直接影响技术协同价值；制造业企业并购中，一线员工的技能适配与组织认同感决定生产效率的快速恢复；跨国并购中，跨文化人力资源管理差异更易引发整合风险。

与此同时，国家政策层面持续为企业并购重组提供制度保障。2023年国务院《关于进一步深化国有企业改革的指导意见》明确提出“推动国有企业通过并购重组优化资源配置”，2024年证监会《上市公司重大资产重组管理办法》修订版进一步简化审批流程、鼓励战略性并购。政策红利下，企业并购规模将持续扩大，而人力资源管理的科学化、系统化整合将成为提升并购成功率的关键变量。因此，深入研究2025年企业并购中的并购重组人力资源管理，既是应对当前行业痛点的现实需求，也是把握未来并购趋势的战略选择。

1.2研究目的与意义

本研究旨在系统分析2025年企业并购环境下重组人力资源管理的新特征、新挑战，构建适配中国企业发展阶段的并购重组人力资源管理体系，为企业提升并购协同效应、降低整合风险提供理论指导与实践路径。具体研究目的包括：一是梳理2025年企业并购的行业趋势与人力资源管理的核心诉求，明确并购重组人力资源管理的战略定位；二是识别并购全周期（前期准备、中期实施、后期整合）中人力资源管理的关键风险点，构建风险预警与应对机制；三是提出基于“文化融合-人才保留-组织重构-绩效提升”四位一体的整合策略框架，为企业提供可操作的实施路径。

本研究的理论意义与实践价值主要体现在以下三个层面：在理论层面，现有并购重组人力资源管理研究多集中于传统工业经济时代，对数字经济、绿色经济等新兴业态下的整合规律探讨不足。本研究结合2025年产业变革与人才市场新特征，将丰富并购重组人力资源管理的理论内涵，推动其从“被动整合”向“主动赋能”的理论范式转型。在实践层面，针对当前企业并购中“重并购轻整合”“重业务轻人才”的普遍问题，本研究通过案例分析与实证研究，提出具有行业适配性的整合策略，帮助企业降低人才流失率（目标将流失率控制在15%以内）、缩短整合周期（目标较行业平均水平缩短30%）、提升组织效能（目标并购后1年内人均productivity提升20%）。在政策层面，研究成果可为政府部门制定并购重组配套政策、优化人力资源市场环境提供决策参考，助力实现“通过并购重组推动产业结构升级”的政策目标。

1.3研究范围与内容界定

本研究以2025年中国境内企业并购案例为研究对象，聚焦并购重组人力资源管理的全流程设计，研究范围涵盖并购前、并购中、并购后三个阶段，核心内容包括人才评估、文化融合、组织架构调整、绩效管理体系整合、薪酬福利体系重构、关键人才保留机制等六个模块。研究边界明确为：一是限定于境内企业并购，暂不涉及跨国并购的特殊性分析；二是以盈利性企业为主，涵盖国有企业、民营企业、混合所有制企业等不同所有制类型；三是重点关注制造业、互联网、生物医药、新能源四大并购活跃行业，其他行业仅作对比分析。

在内容界定上，本研究将“并购重组人力资源管理”定义为：企业为实现并购战略目标，通过系统性的人力资源规划、配置、开发与维护，解决并购双方人才队伍融合、组织文化冲突、管理体系对接等问题，最终释放协同效应的管理过程。与传统人力资源管理不同，并购重组人力资源管理更强调“动态整合”与“价值创造”，需兼顾短期稳定与长期发展，平衡控制权分配与组织活力激发。例如，在并购前阶段，需通过人才尽职调查识别关键岗位人才缺口与文化兼容性；在并购中阶段，需设计过渡期人力资源政策以稳定员工队伍；在并购