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事业单位内控制度建设指南

一、充分认识事业单位内控制度建设的重要性与必要性

事业单位作为国家提供公共服务、履行社会管理职能的重要载体，其管理水平直接关系到公共资源的使用效益和公共服务的质量。内控制度建设是事业单位提升治理能力、防范经营风险、保障资产安全、规范财经行为、促进廉政建设的重要手段和基础工程。

当前，部分事业单位仍存在内控意识薄弱、制度建设滞后、流程不够规范、风险防控不到位等问题，这不仅影响了单位的运行效率和服务质量，也可能为各类违规违纪行为提供可乘之机。因此，系统性地推进内控制度建设，对于事业单位实现可持续健康发展具有至关重要的现实意义和长远价值。

二、事业单位内控制度建设的基本原则

内控制度建设是一项系统工程，应遵循以下基本原则，确保制度设计的科学性、合理性和有效性：

1.坚持党的领导原则：充分发挥党组织在事业单位治理中的领导核心和政治核心作用，确保内控制度建设的正确方向，将党的领导贯穿于内控决策、执行、监督全过程。

2.全面性原则：内控制度应覆盖单位经济活动和业务管理的各个方面，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，实现对单位各项工作的全流程、全方位管控，避免出现控制盲区。

3.重要性原则：在全面控制的基础上，应重点关注单位的重大经济活动、高风险领域和关键岗位，对重要业务事项和高风险环节实施更为严格的控制措施，确保资源投入与风险管控相匹配。

4.制衡性原则：合理设置内部机构和岗位，明确各部门、各岗位的职责权限，形成决策、执行、监督相互分离、相互制约、相互监督的工作机制。关键岗位人员应实行定期轮岗制度。

5.适应性原则：内控制度建设应与单位的性质、规模、业务范围、风险水平以及管理需求相适应，并随着外部环境的变化、单位自身的发展以及管理要求的提高适时进行调整和完善。

6.成本效益原则：在设计和实施内控制度时，应权衡控制成本与预期效益，力求以合理的控制成本实现最佳的控制效果，避免过度控制或控制不足。

三、事业单位内控制度建设的主要步骤

（一）组织领导与准备阶段

1.成立领导小组与工作小组：单位主要负责人应亲自担任领导小组组长，全面负责内控制度建设的组织领导和统筹协调。同时，抽调财务、审计、业务、人事等部门骨干力量组成工作小组，负责具体实施。

2.制定工作方案：明确内控建设的目标、范围、时间表、路线图、任务分工和预期成果，确保工作有序推进。

3.开展宣传动员与培训：组织全员学习内控相关政策法规和理论知识，提高对内控建设重要性的认识，营造“人人学内控、人人懂内控、人人守内控”的良好氛围。

（二）风险评估与现状诊断阶段

1.梳理单位业务流程：全面梳理单位各项经济活动和业务管理流程，绘制业务流程图，明确各环节的责任主体和运行机制。

2.识别风险点：结合业务流程，从决策、执行、监督等环节入手，识别可能存在的各类风险，如政策风险、法律风险、财务风险、业务风险、廉政风险等。

3.分析风险成因与影响程度：对识别出的风险点进行深入分析，评估其发生的可能性和一旦发生可能造成的影响程度，确定风险等级，为后续控制措施的设计提供依据。

4.诊断现有制度与执行情况：对照梳理出的业务流程和风险点，检查现有管理制度的健全性、有效性和执行情况，找出存在的薄弱环节和制度缺陷。

（三）内控制度体系设计阶段

1.构建内控制度框架：在现状诊断的基础上，结合单位实际，构建以单位层面控制为统领、以业务层面控制为核心、以岗位职责为基础的内控制度框架。一般应包括：

*单位层面控制：如议事决策机制、内部机构设置与职责分工、关键岗位管理、人力资源政策、信息技术应用控制等。

*业务层面控制：如预算业务控制、收支业务控制、政府采购业务控制、资产管理制度（含货币资金、实物资产、无形资产等）、建设项目控制、合同管理控制等。

*专项风险控制：针对高风险领域或特定业务，制定专项控制办法。

2.制定和完善具体内控制度：针对各业务流程和风险点，按照“一项业务一个流程，一个流程一项制度”的思路，修订完善现有制度，制定新的控制制度。制度内容应明确控制目标、适用范围、职责分工、控制流程、控制措施、监督检查、责任追究等要素。

3.设计控制措施：针对识别出的风险点，综合运用不相容岗位相互分离、授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、会计控制、单据控制、信息内部公开等控制方法，设计具体的控制措施。特别关注对“三重一大”事项（重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作）的决策控制。

（四）内控制度的审定与发布

1.征求意见：将草拟的内控制度广泛征求各部门、各层级人员的意见和建议，确保制度的科学性、合理性和可操作性。

2.合法性合规性审查：由单位法律顾问