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销售人员流动率控制

摘要：销售人员的过度流动是当前销售人员管理中的难题。本文针对当前存在的实际问题，从收入和福利、内部人际冲突、销售指标、个人发展机会四个方面，探讨了销售人员流动率控制的具体对策：保持收入水平与招聘要求一致；保持收入水平与主要竞争对手相仿；控制销售人员之间的收入差距适度；选择符合企业发展的薪酬制度；避免内部派系斗争；监督各级销售管理人员的人事权；避免不切实际的销售指标；提供个人发展机会。企业应掌握流动的主动权，控制合理的流动率。

关键词：流动率销售管理控制管理

销售人员的过度流动是当前销售人员管理中的突出问题。一方面，销售人员过度流动给企业造成严重的损失：不仅增加企业的人事管理和培训费，而且常伴随着账目不清、客户流失、大量应收款收不回等情况；另一方面，销售人员的社会需求旺盛，跳槽机会多;销售人员工作转换成本低，其积累的客户关系和经验可以比较方便地转移到新的公司。下面针对当前存在的实际问题，从收入和福利、内部人际冲突、销售指标、个人发展机会四个方面，对流动率控制的具体对策进行探讨。

收入和福利

销售属于高压力高风险的职业，尤其是一些市场竞争激烈的行业，很多员工并不想把销售作为自己的终身职业。高付出必然追求高回报，收入和福利是销售人员择业时考虑的主要方面，也是造成员工流动的主要因素，企业应予关注。

1．保持收入水平与招聘要求一致

目前，大多数企业招聘销售人员时都要求应聘对象具备大专或本科以上学历、若干年以上的行业销售经验、较好的仪表和谈吐等。有些公司规模小，知名度低，收入少，但招用销售人员时也一味地高要求；有些公司告诉应聘者的收入水平其实是个别业绩好的销售人员所能获得的最高收入；有些招聘者故意隐瞒使用期内不享受某些福利待遇的事实。员工录用后，一旦发现收入、福利达不到自己的期望，就会开始寻找新的工作。

现在不少公司已经对“频繁招聘，招多留少”的现象习以为常了。其实，与其广种薄收，还不如对招聘环节加以控制。如果企业的薪酬水平较低，不妨降低招聘要求，把工作机会留给那些学历不高或其它条件稍欠缺的求职者，他们往往更加珍惜这份工作，会付出更多的努力，企业可通过培训和指导帮助他们提高自身的素质和业务能力。

2．保持收入水平与主要竞争对手相仿

销售同行之间往往比较熟悉，有的是因为同一位客户而相识，有的本来就是老同学老同事，这样不同公司的收入情况就会变得比较透明。因此，公司应根据自己在行业中的定位，及时地调整员工的薪酬水平，使之与主要竞争对手相仿，否则员工容易产生跳槽的动机。当主要竞争对手的实力和声誉都比本公司更具优势时，为了吸引和留住优秀的销售人才，一些有抱负的公司往往会提高员工的收入使之略高于竞争对手。

3.控制销售人员之间的收入差距适度

销售人员分布在全国各地市场，各子市场的客户集中程度、购买力、竞争对手、产品进入时间、宣传促销投入、前任销售人员等因素的不同，都会导致市场销售情况的差异，如果一味按销售额确定收入，就会造成部分销售人员的收入过高，部分销售人员的收入偏低。一些外资企业虽明文禁止员工谈论收入，但由于我国的传统文化一直没有这样的禁忌，员工并不认真对待这样的规定，私下照谈不论！由于收入的悬殊，常常会出现这样的恶性循环的现象：越是销售差的市场，销售人员越是频繁离职，市场的销售就越差。

因此，当销售人员的销售额悬殊较大时，企业应根据每位员工所负责的市场的不同制定不同的销售指标，控制个人收入的过分悬殊；可根据销售额设立优秀员工奖，鼓励销售额高的员工，但也应设立销售额增长奖以鼓励那些销售额不高但努力拓展市场的销售人员。

4.选择符合企业发展的薪酬制度

我国销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合，高工资低提成，还是高提成低工资，这些将直接影响销售队伍的工作积极性和销售业绩。两种薪酬制度各有利弊，要根据企业的具体情况进行选择。

采用高工资低提成，能够吸引优秀的人才，员工有安全感，对企业的忠诚度高，有利于销售队伍的稳定。只要有完善的绩效考核制度，员工仍然要承受适度的工作

企业的认同。总之，只有销售人员内心认可的有信心完成的指标才是对销售有利的指标。一般地，公司将奖金提成的底线设在指标完成率80%左右，90%的员工能够完成这一提成底线。

四、个人发展机会

职务的提升能满足销售人员自尊和自我实现的需要，由于受我国传统文化的影响，人们对于职位的需求特别强烈。许多销售人员离职是为了获得更高的职位、更好的个人发展机会。

因此，企业应提供个人发展机会。比如很多公司的营销部门的职务都设销售代表、高级销售代表、主管、主任、经理、区域经理、销售总监等，其中的有些职务实际上并不享受多大的职权，工资上的差异也不太大，但对销售人员却是有效的激励。公司应把更多的升职机会留给在本企业有一定工作年限的销售人员，鼓励他们留