3-某知名科技公司激发组织活力的价值评价体系（组织绩效、个人绩效）.pptxVIP

某知名科技公司激发组织活力的价值评价体系（组织绩效、个人绩效）;战略制定：是保证方向大致正确；

战略执行：是保持组织充满活力。;为什么方向只能大致正确？;战术千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯;构建激励机制，让组织充满活力;组织活力的重要源泉：企业价值链管理;目录;无考核;组织绩效与个人绩效框架;组织绩效与个人绩效区别;目录;什么是组织绩效？组织绩效管理的作用与目的;组织绩效管理基本内容;平衡记分卡：业界常用的一种组织绩效衡量方法，将组织的愿景和战略转变为四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）组成的绩效指标架构来衡量战略。;KPI指标：哪些部门需要设置组织绩效？;KPI指标及目标来源;KPI指标及目标来源—①战略解码：上下对齐、目标承诺、层层落实、考核闭环;KPI指标及目标来源—②责任中心定位：利润中心多打粮食/增加土地肥力，支撑部门做好服务;典型部门（B2B区域组织）：组织与定位;建立关系;典型部门（B2B区域组织）：KPI示例;典型部门指标设计（B2B研发组织）：组织与定位;学习成长：组织/干部/人才;典型部门（B2B区域组织）：KPI示例;从典型部门指标设计（B2C区域组织）：组织与定位;典型部门指标设计（B2C研发组织）：指标设计;典型部门（B2C区域组织）：KPI示例;公司KPIs;底线值：（60分）

基于公司管理（即财务、客户、内部运营、学习与成长）的最基本要求制定，达到即对应60分值。低于底线值即为不可接受，计0分。

达标值：（100分）

达标值要体现公司业务发展诉求，其中，财务类指标基于BP/预算制定，非财务类指标基于业务实际制定，达到即对应100分值。

挑战值：（120分）

体现公司自上而下的管理要求，体现强有力的牵引，挑战值需要付出很大努力才能达成，达到即对应120分值。;底线值：基于公司管理（即财务、客户、内部运营、学习与成长）的最基本要求制定

达标值：达标值要体现公司业务发展诉求

挑战值：体现公司自上而下的目标强有力的牵引，挑战值需要付出最大努力才能达成;绩效管理的时间周期与运作机制;组织绩效管理的组织保障;组织绩效结果的应用;战略目标：牵引关注长期战略诉求，保证客户界面及战略机会点的投入，是现有平衡记分卡的补充

聚焦基于战略规划中识别的对未来产生重大影响、构筑竞争优势的关键成功要素及其战略意图

具体包括：新机会、格局、关键能力、竞争和风险管理等类型。;常见问题2：KPI数量多或者“拼盘化”;实践总结：组织绩效管理的基本原则;目录;什么是个人绩效？;个人绩效的目的;不同人群的差异化绩效管理;绩效管理周期;个人绩效管理程序：一个管理过程，不仅仅只有评价;管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBP应使能、支持管理者有效实施绩效管理;;（一）目标制定：PBC模板;（一）目标制定：一份好的PBC的标准;（一）目标制定：GROW模型，教练式辅导，激发员工意愿;（一）目标制定：组织绩效与个人绩效的关系;（一）目标制定：PBC与OKR区别;（二）绩效辅导;（三）绩效评价：相对考核的比例设置（赛马）;（三）绩效评价：通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正;（三）绩效评价：基本出发点与原则;（三）绩效评价：考虑全面贡献;（四）绩效反馈与应用：公示+沟通;（四）绩效反馈与应用：个人考核结果应用1/2;四）绩效反馈与应用：个人考核结果应用2/2;谢谢！