1-某集团供应链系统流程设计咨询项目详解（含现状分析、需求管理、产销协同）.pptxVIP

某集团供应链系统流程设计咨询项目详解（含现状分析、需求管理、产销协同）

;项目概况;供应链系统软件和实施服务项目已进展了5周，项目组已完成了所有现状访谈、流程梳理，并研究了最佳实践和改进方向;乙方对甲方RGB开展了124人次的访谈，并收集了大量的资料，以此作为现状分析的基础;;甲方需要建立集中供应链管理组织和端到端KPI体系来推动其向市场导向，快速反应导向的公司转型;甲方供应链成熟度分析;;需求计划现状理解;需求计划主要工作范围及工作重点;部门;部门;访谈部门;访谈部门;需求计划–现状;RGB本部;大部门;需求计划-关键部门及关键角色（2/2）

酷开及战略OEM业务有独立的需求计划团队，酷开通过采购业组与RGB沟通物量及订货;

;

;部门;需求计划现状流程

--DP_1.1国内营销总部3个月需求计划

国内营销3个月需求计划主要受到月度BP驱动，分公司预测仅做参考;需求计划现状流程

--DP_1.2国内营销总部月度订货

总部月度订货主要参照3个月需求计划，分公司购销合同仅做参考;需求计划现状流程

--DP_1.3国内分公司4/5周销售预测

分公司销售预测由计划物流经理制定，销售业务未参与预测流程;需求计划现状流程

--DP_1.4国内分公司月度订货

分公司月度订货仅做参考，未严格执行，总部对分公司订货缺少回馈;需求计划现状流程

--DP_2.1海外营销总部13周FCST

海外营销总部对13周FCST仅做汇总及评审，未参与FCST制定当中;需求计划现状流程

--DP_2.2海外区域业务/东芝业务/海外战略业务部OEM业务13周FCST

OEM/ODM业务FCST由业务员制定，缺少客户参与及数据输入;需求计划现状流程

--DP_2.3海外品牌分公司13周FCST（分公司业务、菲律宾/香港东芝双品牌运营中的品牌业务部分）

品牌分公司FCST由物流经理制定，缺少销售业务参与，缺少客户数据支持;需求计划现状流程

--DP_2.4海外供应链代理OEM业务模式（印尼工厂代理东芝，越南分公司代理东芝）

海外分公司代理部分OEM业务，FCST由供应链经理制定，需求由业务员提供;需求计划现状流程

--DP_3.1战略OEM部3个月需求计划（TV不含专案订单）

战略OEM部采用3个月需求计划指导物料筹备，通过订单+FCST指导生产;需求计划现状流程

--DP-4.1.酷开业务3个月需求计划及订货

酷开业务提供3个月需求计划，并按第1个月需求计划执行月度订货;业务部;需求计划相关计划信息（2/2）

战略OEM部采用3个月需求计划，将需求计划及客户订单相结合，向工厂下达采购订单；酷开采用3个月需求计划，采用月度订货;缺乏客户分级，无法根据不同的客户分级进行系统的客户协同和数据获取。从客户获取的数据完整度差异较大。

目前总部的需求预测以月为单位进行月度规划，预测周期较长，无法对市场进行快速反应

预测方法较为简单，目前主要以Excel进行预测，缺乏科学的预测模型作为辅助

缺乏正式的内部协同机制来进行销售预测一致性的达成

没有正式的订单优先级，订单分配和订单承诺流程

订单的录入、执行以及传递以手动形式进行;需求计划–主要问题根因分析;;;问题二：海外FCST与客户脱节

品牌分公司业务员无正式销售预测，FCST与市场脱节

OEM/ODM业务多数客户不提供预测及PSI数据，FCST准确性较低;;;;;;;;;;需求计划–改进方向;需求计划未来蓝图

打造需求驱动预测、一致性预测、按预测分配、客户协同式的需求计划流程

;A1;A2;A3;A4;;SOP现状理解;项目阶段;访谈人姓名;访谈人姓名;访谈部门;访谈部门;SOP–现状;国内营销物量需求预测;国内市场产销协同流程现状

整个产销协同流程为月度，与流程相关的会议也以月度会议为主;起点/终点;No;No;;SOP–主要问题根因分析;;需求vs预测分配;;;;;;;;;SOP–改进方向;B1;;;;;;供应计划现状理解;供应计划主要工作范围及工作重点

;供应计划组访谈涵盖了所有主要供应计划的功能部分;访谈人姓名;供应计划–现状;供应链支持：制定海外分公司补货计划，跟单齐套;计划员及相关角色描述;

;#;内销供应计划流程;外销供应计划流程;;供应计划–主要问题根因分析;;主计划最佳实践

主计划能够增加多种供应计划的子计划间可视性;;包括所有重要参数，以驱动端到端完整的库存成本优化;问题三：供应商协作不足

缺乏供应商协作的战略远景，导致短期内的冲突碰撞;影响;问题四：需求变化波动较大

需求/销售订单频繁变化引起供应链的连锁反应;;;;供应计划–改进方向;;;;;;;数据管理现状理解;主数据;现状调研过程中，将17个核心数据类别展开，对于其中核心