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《华为基本法》（仅供内部学习版）

前言：制定背景与核心定位

一、诞生历程

《华为基本法》萌芽于1995年，1996年正式启动起草，历经两年半、八易其稿的全员讨论与论证，于1998年3月审议通过。起草期间，华为实现跨越式增长——从1995年销售额14亿元、员工800余人，发展至1998年员工8000人，成为中国电子信息产业的标杆企业。这一过程既是对华为早期成功经验的系统总结，更是为“二次创业”确立战略框架与文化根基的关键举措。

二、核心定位

作为中国企业首个完整的价值观与管理大纲，《华为基本法》共6章103条、16000余字，明确了华为的核心价值观、经营政策、组织规则与人力资源体系，是“所有制度的起源”，更是统一全员思想、凝聚组织共识的“管理宪法”。任正非强调：“学不好基本法，就没有做干部的资格”，足见其在企业管理中的核心地位。

第一章公司的宗旨

一、核心价值观

追求：在电子信息领域实现顾客的梦想，通过锲而不舍的努力成为世界级领先企业；永不进入信息服务业，以无依赖的市场压力激活内部机制。

员工：认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富；坚持“尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功员工”的人才观。

技术：在独立自主基础上，开放合作发展领先核心技术体系，以卓越产品立足世界通信列强之林。

精神：以“四爱”（爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活）为凝聚力源泉，以责任意识、创新精神、敬业与合作精神为文化精髓，实事求是为行为准则。

利益：在顾客、员工与合作者间构建利益共同体，探索按生产要素分配机制，“决不让雷锋吃亏，奉献者定当获合理回报”。

文化：资源会枯竭，唯有文化生生不息；华为无自然资源可依存，唯有挖掘“人的头脑中的大油田”，以精神文明促进物质文明。

社会责任：以产业报国、科教兴国为己任，为国家繁荣、民族振兴及员工家庭幸福不懈努力。

二、基本目标

质量：以优异产品、可靠质量、优越效能费用比与有效服务满足顾客需求，“质量是我们的自尊心”。

人力资本：人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。

核心技术：发展拥有自主知识产权的世界领先电子信息技术支撑体系。

利润：设立与事业可持续成长匹配的合理利润率，不单纯追求利润最大化。

三、公司的成长

成长领域：聚焦核心技术提升、资源优势发挥、整体扩张带动的相关领域，顺应技术、市场、社会发展趋势规避风险。

成长牵引：构建“机会→人才→技术→产品→更大机会”的良性循环，四者协同驱动成长。

成长速度：追求“一定利润率下的成长最大化”，保持高于行业平均及主要竞争对手的增速，在电子信息产业“要么领先，要么淘汰”。

成长管理：警惕高速增长带来的组织脆弱性，平衡“造势与做实”，追求“优秀”而非单纯规模扩张。

四、价值的分配

劳动、知识、企业家才能和资本共同创造公司全部价值。

通过股权安排实现知识资本化，使劳动、知识及管理风险的累积贡献得到报偿，形成企业中坚力量。

第二章基本经营政策

一、经营重心

坚持以电子信息领域为核心，聚焦主航道，通过深度理解顾客需求构建差异化竞争优势。

二、研究与开发

以客户需求为导向，兼顾技术前沿探索，保持研发投入强度与技术领先性的平衡。

建立开放合作的研发体系，广泛吸收世界前沿成果，自主掌控核心技术。

三、市场营销

构建“以客户为中心”的营销体系，通过优质产品与服务建立长期客户信任。

平衡国内与海外市场布局，逐步提升全球化运营能力。

四、生产方式

推行精益生产，实现质量、成本、效率的协同优化，建立柔性生产体系适配市场变化。

五、理财与投资

坚持稳健理财原则，聚焦主业进行资源配置，严控非核心领域投资风险。

第三章基本组织政策

一、基本原则

遵循“统一指挥、分级管理”原则，确保组织高效协同与决策落地。

保持组织灵活性与稳定性的平衡，适应业务发展与市场变化需求。

二、组织结构

基于业务流程与战略目标设计组织结构，明确部门职责与协作机制。

推动组织扁平化，减少层级壁垒，提升信息传递与决策效率。

三、高层管理组织

设立高层决策机构，确保战略制定的科学性与前瞻性。

强化高层团队的集体领导与分工协作，对公司长期发展负责。

第四章基本人力资源政策

一、人力资源管理准则

坚持“以人为本”与“绩效导向”结合，实现员工与企业共同成长。

建立公平、公正、公开的人才选拔、培养与激励机制。

二、员工的义务和权利

员工需践行核心价值观，履行岗位职责，维护企业利益；享有培训、发展、合理回报等权利。

三、考核与评价

以“责任结果”为核心，结合能力与态度进行全面考核，考核结果与激励、晋升直接挂钩。

四、人力资源管理的主要规范

建立完善的招聘、培训、薪酬、晋升体系，形成“牵引、激励、约束、淘汰”的闭环机制。

第五章基本控制