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两年劳动效率提升方案
第一部分：统计分析方法及相关说明
【统计周期】、、、四年数据
【统计范围】**企业在岗人数、产量、销售收入、利润总额（仅统计**企业，不包含子企业）
【数据口径】人数以年末数为准，根据在哪里工作，纳入哪里统计标准，比如企业外派人员，统计在各子企业。
【分析结构】基于统计结果进行劳动效率提升情况分析。
劳动效率：单位劳动投入产出水平。它反应一定量劳动投
入所得有效结果数量。
劳动效率计算公式：劳动效率=产出结果数量/劳动者人数
●此次分析关键在分析在岗人数改变，不包含人均利润、人均化产品等指标。
人力资源现实状况整体盘点
岗位类型
管理
技术
业务
操作
累计
人数
32
34
55
197
318
百分比
10.06%
10.69%
17.3%
60.69%
100%
1、人员岗位分布
管理、技术业务、操作岗位人员百分比大约1：2.8：6.2，通常制造型企业约为1:2:7，考虑企业不是传统密集型制造企业，该百分比基础合理。
2、职员司龄
司龄
3年及以下
3-5
5-8
8-10
10-15
以上
人数
72
43
59
33
29
82
百分比
22.64%
13.52%
18.55%
10.38%
9.12%
25.79%
依据上表，能够看出，企业司龄5年以下职员靠近40%，工作经验相对缺乏，尤其是3年以下新近职员，占企业职员总数1/5，经验基础较为微弱，突发情况处理能力较差，极难形成真正战斗力；其次，5-工龄职员百分比不到30%，5-司龄职员是企业中坚力量，因为该部分职员业务水平、技能水平熟练，对企业情况了解，能够有效处理部分难题，该部分职员百分比偏低。
3、文化程度
学历
初中
高中/中技/职高/
大专
本科
硕士
人数
24
151
71
62
10
百分比
8%
47%
22%
19%
4%
依据统计能够看出，企业职员文化水平整体偏低，高中及以下学历占企业总人数55%，受教育情况有待深入提升。
二、各岗位序列人员情况盘点分析
1、管理人员
管理队伍优势劣势全部较显著，优势是大部分管理人员从生产一线培养出来，能吃苦，生产经验也较丰富；劣势是管理知识和理念比较缺乏，管理能力通常，综合性管理人员少，同时因为从一线培养，往往只看部门利益，而忽略部门间协同。
所以下一步应该继续加大对管理人员多种形式领导力培训力度，能提升管理人员综合素质。
技术、业务人员
依据统计，企业技术业务共有89人,35岁以下有67人，本科以上学历48人，其它也基础为大专及以上（具体见下图）。技术业务人员优势是队伍较为年轻，发展空间大。受教育程度相对较高，有一定专业功底，可塑性较强。劣势是技术人员经验不足，实践较少；同时研发创新经验不丰富，缺乏拔尖人才和后备领军人物；业务人员学习热情不高。
职员忠诚度不够，年轻职员在薪资分配、个人职业发展等方面不满，思想不稳定，所以，在减员同时，我们也要注意人才流失问题。
完善技术业务人员成长晋升路径，以此为激励，加强培训，争取提升技术业务人员综合能力。
操作人员
操作人员一样展现年轻化，现场经验和工作历练相对不足，突发事件处理能力匮乏。同时，人才断层现象也较为突出：近三年，仅操作岗就有20人内退，而新职员未能成长起来。其次，操作人员队伍不稳定，因为现场环境较脏、收入不高，近几年操作人员流动较大。
保持职员队伍稳定，提升职员操作技能，以提升劳动效率是近两年人力资源工作一个关键。
确定目标
上级单位和企业领导提出，到年末，企业人数减至300人。
综合办公室/人力资源部经过讨论，认为这一目标尽管有难度，但经过努力，应该能够实现。
企业现在为318人，目标为300人，需减员18人。、企业内退人数分别为6、8人，累计14人，除去特殊情况，自然减员估计能够达成11人左右，其它7个名额能够经过精简岗位和提升技能水平来实现（具体见具体实施）。
整体思绪和标准：以减员不减薪为标准，以培训提升为主导，辅以精简岗位和退出机制，实现劳动效率提升。
五、具体实施
自然减员岗位标准上不给予补充，一次性离岗多人，能够采取“退二进一”人员补充策略。
自然减员关键包含离休（内退）、退休、退职和死亡人员；除了包含上述人员外，还包含开除、除名、解聘、和解除劳动协议人员。
及企业内退人员累计14人，若坚守标准，估计能够减员11人左右。
新增岗位配置以内部挖潜为主，辅以部门间内部调剂。
部门出现新增岗位和人员调动出现岗位，关键以内部挖潜为主，嘉奖和激励内部挖潜部门。
岗位优化、盘活资源，改造工作方法
比如，我们往往认为维修量增加，就肯定要配置更多维修人员，实际上，假如能够找到降低检修量措施，这会降低很多反复、无用工作。
综合办公室/人力资源部计划到各部门学
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