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集团公司战略的规划特点及规划思路

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集团公司，是以一个或多个综合实力较强、具有投资功能的大型

企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企事业单位为外

围组成的多层结构的经济联合体，其战略规划设计与一个单体公司有

着明显的差异。

（一）集团型公司战略特点

集团型战略拥有其突出的特点：

（1）产业发展中心。集团型公司往往是驻扎在某一领域或某几类

领域中的企业族群，通过资本——产业、经营——产业及人才——产

业逐步成为企业运作的三种主流模式，不管以何种方式进行运作，集

团均是制定产业方向、明晰产业路径、占据重要产业节点的管理决策

中心及资源协调中心。

（2）多级法人。集团型公司母公司作为独立法人，处于组织架构

的顶端，下设有若干家子公司及孙公司，各子公司及孙公司间相互独

立，但又彼此联系，形成了强大的产业链上下游关系网。

（3）多种形式的控制权。企业集团中，母公司对子公司的控制权

视不同控股比例而分成全资控股、绝对控股、相对控股、参股等多种

方式。多种控制权带来集团型公司对于不同企业管控权限和管控模式

的差异。

（4）较一般企业承担更多的社会责任。集团型公司大多属于区域

排名前列的公司，较一般公司承担有更多的社会责任，需要引领区域

经济的发展，承担部分社会公益职能。许多国有集团性公司更是充当

着区域经济发动机与产业领路人的角色，其战略的发展不能仅仅关注

经济指标的增长，更需平衡企业与区域经济、城市、文化等之间的关

系。

所以作为集团型公司，在战略规划之初，需要厘清以下重点：

（1）集团型公司的发展应基于集团发展定位与目标，从战略层次、

产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度对产业进行分析和定位，

把握战略性新兴产业与行业整合的趋势，注重产业组合的规划、组织

与管理，对各产业的增长阶梯、实现路径等进行设计。

（2）集团型战略同时应从子、孙公司的协同作用进行考虑。集团

总部一般不承担具体的业务实施职能，更多从产业整体进行把控和平

衡，所以战略规划的思路必须能够给子公司带来协同及规模效应，促

进各子公司间发生良性的化学反应，使得总体效益最大化，而不是简

单的“11=2”。

（3）集团型公司应更多从业务协助、方向定位、资源支持等方面，

结合各业务实际，带动下属业务的规模拓张、转型升级或业务整合。

（二）集团型战略设计思路

从传统战略设计角度而言，对于单体公司的战略设计主要是采取

逆向思维，通过规划假设——市场研究——规划结论的流程，设计从

总体定位——公司层战略——业务规划——战略支撑等体系，具体架

构如下图所示：

图1单体公司战略规划项目设计逻辑图

但是对于集团型公司而言，无法通过单个业务模块的总结与设计

真是反映集团的发展理念或管理层的发展需求，所以在集团型战略规

划时，应采取“点——线——面”的设计理念，具体如下：

图2集团型公司战略规划图项目设计逻辑图

如图所示，集团型战略设计相较于单体公司的设计理念有所不同，

并非适合简单的公司战略设计的叠加或总和，它是一个自上而下的过

程，重点在于通过顶层的战略任务及战略目标的分解，如何落实到各

具体的业务上，并且下属的子公司或孙公司如何通过具体的职能发挥

承担相应职责。

结合以上内容，集团型公司战略与单体公司战略存在如下表所示

的区别：

表1集团型公司战略与单体公司战略区别

（三）集团型战略实战方法总结

针对集团型公司战略的设计工具及模型，与单体公司没有明显差

异，但对于集团型公司战略设计过程中，有几个在实战分析过程中较

为实用的战略设计工具，具体如下：

（1）波士顿矩阵

波士顿矩阵是一个较为有效的业务组合管理工具，在实际操作过

程中，一般将业务，通过市场份额矩阵，能够清晰的反映出现有业务

的发展动态，为下一步业务的发展规划提供决策依据。

针对集团型企业，波士顿矩阵中的业务不局限于具体的业务环节，

通常以集团布局的产业环节为分析点，并基于行业生命周期和经验曲

线理论，对相关产业环节的发展态势进行总结归纳。

图3波士顿矩阵示意图

（2）业务矩阵图

集团战略规划过程中最重要的一项内容即为打造什么样的业务组

合，并对于现有业务进行整合规划，对孵化型的业务、市场扩张型的

业务、稳定发展