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美菱集团成本管理：成本控制与目标成本管理

在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中,容声是从乡镇企业

发展起来的一个集体企业,海尔也是集体企业,只有美菱是国

有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天,美菱为何一枝独

秀?况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热

热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是

凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比

1999年同期增长11%和5%,主导产品电冰箱销售量同比增长25%,

产销率达103.6%,美菱冰箱的市场份额增长3.3个百分点,出

口量同比增长107.6%。2001年订货会共成交美菱电器347万台

套,总成交额高达73亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤

其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却

逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电

企业,也是绝对增长率第一的企业。

第一部分：“一定三全”成本控制新机制

一一定定三三全全机机制是美菱成本管理的制是美菱成本管理的重要内重要内容。容。一

定定就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标,

建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡

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献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置

目标体系时,将成本总额(包括平均单台材料成本和平均单台

制造费用)列入了对公司的生存和发展最为重要的20个目

标的重要位置。每年10月,美菱在着手制定第二年的公司经营

计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。

总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美

菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下,确定了92个产

品品种的2万多项具体指标和225项费用指标,并对技术开

发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设

计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线

划分,质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的

要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试

制、产品鉴定等过程分解。

三全三全即全过程、全要素、全员参与。

全过程,即对企业生产经营、管理等所有经济活动进

行过程控制。

全要素,美菱还将构成成本的八大要素,即研发、采

购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、

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横到边,纵到底,不漏项,明确各级人员的成本管理责任,

所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外.

把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理

的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备,

小到打电话、发传真都有了指标管制,由此产生了被美菱人称

之为之为购粮本购粮本的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每

一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登

记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了

成本的成本的紧箍咒紧箍咒。

全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。成本

控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事,

即从董事长到每一位员工都概不例外,一定要形成人人讲成本,

事事求效益的管理氛围。

在市场面前,任何企业没有特权,在成本管理面前,任何

一个美菱人都没有特权。

董事长张巨声说,成本管理,请自我始。一个来采访的记

者在董事长室打了一个长途,后来他在翻看美菱成在管理的有关

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材料时才发现,董事长办公电话费一项赫然在目:以前的每月定

额是300元,后来又降到了100元,知道这个情况后,记者风趣地

说:“张总,看来我如果多来几次的话,您就要自掏腰包了您就要自掏腰包了。

员工成本意识的增强使得成本控制成为许多员工的自

发行为,现在美菱每月一次的成本分析会成了工作研讨会,成

本简报成为员工的学习报,大家关心成本、