GE的群策群力案例.pptVIP

2025/11/121GE的群策群力（Work-Out）行动学习案例分享

2025/11/12241%2800亿93亿净利润从15亿美元上升为93亿美元，员工从40万减少到30万1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元1981-1998，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元1005亿本世纪最优秀的公司领导杰克·韦尔奇群策群力的主人翁文化与执行文化成果通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。通用电气当时的情况1960年加盟公司-初级工程师1968年-公司最年轻总经理，化学与冶金事业部总经理1979年-公司副董事长1981年，经过9年的考评，成为通用电气史上最年轻的董事长和CEO杰克·韦尔奇1998年，GE股票每股的总回报率高达41%

2025/11/1231981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一——通用电气公司。在1988年中，韦尔奇与当时的管理发展中心主管Jim?Baughman，去了通用电气位于Lousiville的家电园一趟。由于忧虑主要家电业务的恶劣质素和低生产效率，韦尔奇接见了不同组别的前线员工，由于经理阶层不在，那些员工可畅所欲言。当问及有哪些改善方法时，他重复地听到这些回应：“我们有很多想法，也知道要做什么，可是无人愿听，也无人批准我们去做。”

????当问及经理阶层，为何不依员工的提议去做时，他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往一半的管理人手，但工作则跟以往一样多。我们要回应组织的要求，要填表，要开会。当我们要作出新尝试时，我们要通过很多重‘人’关，才取得批准和金钱，最后换来的，却是错过开展项目的时机。既然如何，又何必去试？”情景：

2025/11/124韦尔奇几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行；经理有权，却无时间去评估和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管理发展中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也不断指出：“太多工作但人太少了”。在回公司的飞机上，通用电气公司管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘群策群力’吧。”

2025/11/125群策群力促进战略转变为高效执行力的基本原理为什么“群策群力”能够促进战略转变为高效执行力？这是因为在“群策群力”的过程中，每次提出具体业务问题的同时，从5个方面帮助了组织的发展：关注延伸性开发系统思考鼓励横向思考赋予真正的权力和责任注入快速的周期变化并迅速制定决策

2025/11/126关注“延伸性”当组织目标定得很低时，人们会朝着目标更努力地工作。但是，当组织目标定得很高时，人们就不得不后退一步，从根本上重新想一想，如何实现目标。所以，“群策群力”的威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么。在这个过程中，所有人都能分享信息，进一步了解组织的目标。

2025/11/127开发“系统思考”“群策群力”迫使人们采用系统的看法看待组织目标。没有哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现组织目标。改变一个计划可能会影响其他的计划，甚至可能有损于总的绩效；中国也有句俗语：牵一发而动全身。在这个过程中，人们不再局限于自己的范围内思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题。

2025/11/128鼓励横向思考一旦参与者有了紧迫感，并开始看到当前的全局形势，他们就会乐于关注新的想法。除了产生想法，“群策群力”还促使人们对这些想法进行快速和至关重要的分析，以便选出那些值得继续探讨的点子。

2025/11/129赋予真正的权力和责任通常，组织中很多人都有“如何用更好的方式工作”的想法，但很少能真正实现。通过“群策群力”，拥有想法的人可以被赋予一定权力，创造一种使想法变为行动和成果的执行文化。

2025/11/1210注入快速的周期变化并迅速制定决策由于“群策群力”要求每个主持会议的高级主管对于每一个建议，都要快速做出“行”或“不行”的决定，所以，这让组织做出决策的时间不再是几天、几周或几个月，根本上解决了组织开会议而不决的现象。在通用电气，这种决策的时间往往是几个小时就做出决定；中国企业可以根据自己的现状决定，但是通常建议不超过三天。

2025/11/1211群策群力有四个主要目标：●建立信赖：让所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的主意；●建立主人翁精神：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道得更多。为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇