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步骤再造新工具：PEMM框架

作者：迈克尔·哈默

翻译：陈桂华

为何步骤再造频频失败，关键原因就在于企业能力和步骤不匹配。本文介绍新工具能帮助企业处理这个问题。

PEMM介绍

PEMM介绍

业务步骤再造将流经企业整条运行链从头到尾整饬一番，这肯定会促进绩效大幅改善。然而，该过程管理却异常困难。

作者经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，最终开发出一个新理论框架，帮助企业计划步骤变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革发展障碍。

这个框架被称为“步骤和企业成熟度模型”(PEMM)，它包含了确保步骤连续取得高绩效五个原因，和有利于步骤文化在组织中渗透四种企业能力。

PEMM并没有具体要求特定步骤细节，所以我们能够视其为适适用于整个企业标准评定方法，有利于企业对各评定结果进行有意义比较。

该模型能够应用于任何一个行业：先行者们已经在步骤变革不一样阶段，以不一样方法将PEMM投入了实际应用。

“步骤管理”早已成为企业日常运作一部分。前，我在《哈佛商业评论》(参见ReengineeringWork：DontAutomate，Obliterate，1990年7／8月号)上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而现在，世界各地企业全部在经过业务步骤再造来推行企业变革。所谓业务步骤是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运行链条上全部工作。企业进行业务步骤再造，不仅能够大幅提升绩效，还能为用户提供更大价值，为股东发明更多利润。极少有企业高管会质疑这一点。实际上，各行各业企业，不管其规模大小，几乎全部因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部用户步骤，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。

不过遗憾是，失败例子也比比皆是。以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务步骤过程。尽管有良好意愿和必需投资，但很多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，全部变革项目推行起来全部困难重重，然而步骤变革则更为艰苦。通常人全部认为，设计新业务步骤就是重新安排工作步骤，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，根据什么次序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新步骤发挥作用，企业必需从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线职员决议能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必需重塑组织文化，强调团体合作、个人责任感和用户关键性，重新界定管理者职责，激励她们监管步骤，而不是监督具体活动，培养职员而不是监督职员，最终，企业需要协调信息系统，以确保跨部门步骤运行顺畅，而不只是支持单个部门。

作者介绍：迈克尔·哈默（)，哈默管理咨询和教育企业(HammerandCompany)创始人．该企业在美国；萨诸塞州剑桥市。在我研究多数企业中，高管们常常为了步骤重组而绞尽脑汁。她们知道，要发挥步骤作用，就得改变很多东西．但到底需要改变什么，改变多少、何时改变，她们又不清楚。她们迷茫引发了种种混乱：决议犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无故自满和绝望，再三失误和反复劳动，一再延期和中途而废。她们不停地相互问询：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会展现什么样面貌?另外，对于哪些原因有利于推进基于步骤变革，高管们往往意见不一，尤其是当她们负责不一样部门时，分歧会更大。每个人专长

作者介绍：迈克尔·哈默（)，哈默管理咨询和教育企业(HammerandCompany)创始人．该企业在美国；萨诸塞州剑桥市。

步骤和企业成熟度模型企业需要确保其业务步骤日趋成熟——换句话说．它们需要连续提升步骤绩效。为此，企业必需实现两类指标：和单个步骤相关“步骤能动原因”，和适适用于整个组织“企业能力”。五个步骤能动原因：设计：详尽地要求步骤实施过程。实施者：实施步骤人，尤其是指她们技能和知识。责任人：对步骤及其结果负责高管。基础设施；支持步骤信息和管理系统。衡量指标：企业用来跟踪步骤绩效指标。四种企业能力：领导力：支持步骤建立高管。文化：用户至上。团体合作。个人责任感及变革意愿等价值观。专业技能：步骤再造技能和方法。治理：管理复杂项目和变革计划机制。企业能够对能动原因和企业能力同时做出评定。然后依据评定结果计划基于步骤企业变革，并评定变革进展。5年前，我和凤凰财团(

步骤和企业成熟度模型

企业需要确保其业务步骤日趋成熟——换句话说．它们需要连续提升步骤绩效。为