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陈春花：计划怎么定，以后怎么做？

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明年计划怎么做？三件事最轻易犯错

《中国企业家》杂志社邀请我来参与这次领袖年会时候，问我这次私房课准备讲什么。我想这个时间点最好就是讲我们怎么去为下十二个月做计划。我一直认为大家对于管理最基础东西准备得不够充足，我们会在日常工作当中有很多浪费，或叫太辛劳。

你为何会辛劳？

?大家会发觉你想做事情下属没帮你去做。

你为何很辛劳？

?你发觉每一个小时效率不够。

你为何那么辛劳？

?是因为你发觉大家做事情并不真正产生效益。

这些错误不应该发生，我们怎么处理它？我们应该从好多个角度去做，今天我就选一个角度，这个角度就叫做计划管理。

为何计划管理如此地关键？是因为有三件事情，三件我们轻易犯错误事情。

第一件事情，相关企业绩效管理。有很多好友甚至跟我说：“陈老师我们是全员绩效管理。”今天上完这个课以后，我期望你们不要再讲这句话，我们实际上是不能够做全员绩效管理。是因为绩效管理首先其实是为结果去做。假如你只需要得到结果，那你就考虑用绩效管理。绩效管理某种程度上其实比较在意是创新，是你团体整体上能力能否被直接检验。

在整个管理当中，你还要懂一个管理，叫计划管理，它比较在意是过程。它能够控制成本，也是非直接检验。假如一家企业全部人全部在做绩效管理，你就会碰到一个情况，那就是这个企业很短视，因为很多比较长久、比较关键东西是没有措施用绩效管理，比如说培养人。你让整个企业有一个长久发展基础，这也是不能用绩效检验，还有部分我们称之为成本或质量投入也没有措施用绩效检验。一个好管理一定是两个东西做结合，一定是有一部分管理是计划管理，另外一部分管理是绩效管理。

第二个我要告诉大家，就是为何计划管理是整个管理基础。管理有四个基础职能，第一个叫做计划，这是最关键一部分。计划为何关键？原因就在于它要处理是目标和资源之间关系。我们计划管理做好了以后，接着下来是步骤管理。步骤管理是处理人和事关系——你能不能让全部事有些人做，能不能让全部人有事做。但我们很多企业步骤管理是拿来做审批用，这是完全错误。

步骤管理完了以后才到了组织管理，组织管理就是告诉你说权力跟责任怎样分配，它们两个之间怎么去匹配，怎么确保每一个责任有权力，每一个权力有责任。

这三样管理我们称之为叫基础管理。一个企业能不能活得比很好，取决于它基础管理好不好。我们讲基础管理时候就是讲三对关系，目标和人和事关系、管理和计划关系、计划和目标关系。我们全部管理起点全部是目标，因为这个目标决定了我们做事，因为这个事决定了我们责任。而全部人和权力、资源，这些管理所动用东西就是配合这个目标。假如这三样东西跟你事、目标责任不相关话，在管理上就是一个错误。管理出问题，在大部分情况下，就是有权力人能够不负责任，或有权力人拥有了资源，不过它跟目标不直接相关。所以我们说，计划管理是整个管理基础，由它确定目标，由这个目标延伸出整个管理过程。

第三件事情，一家企业仅仅有基础管理还不够，我们习惯上还会讲另外两个管理，一个称之为战略管理，一个称之为文化管理。战略管理我们会谈你关键能力，文化管理我们就是谈可连续性，这两个我们把它叫成长管理。我们谈管理其实就是谈这五个部分：从计划管理开始，到步骤、到组织、到战略、到文化。而其中，计划管理整个基础。

这就是我正式跟各位讲计划管理之前要先提三点。我担心大家学了太多新东西，反而把最基础东西忽略了。大部分企业在计划管理当中，我称之为叫专业性和计划管理质量不够，不过计划管理偏偏又是全部管理基础，所以这就是我今天跟大家讨论这个话题关键原因。

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和老板不讨论目标，该讨论是资源

我们首先看看到底什么叫做计划。

计划有两个尤其有意思特征。第一个特征是：目标绝对不合理。因为目标是一个估计，没有些人敢说估计是合理，而且目标其实是一个决心，你立誓要做什么，目标就会出来。目标其实是你自己战略一个安排，决定你目标是三个要素：你对未来估计、你下决心和你战略想法。

目标是怎么出来？我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来。就像刚才说，你拍出来这个目标肯定是不合理，假如你团体跟你说这个目标不合理，期望合理一点，那么你今天学完这堂课后就能够直接回复：目标原来就不合理。

我们说到目标时候，关键在下一阶段，就是实现目标行动必需合理，这就是计划第二个特征。假如你实现目标行动是合理话，那么这个不合理目标反而是能够实现。

我们谈计划管理时候，必需要让团体清楚这两件事情，就是目标跟行动。我碰到部分经理人跟我说：陈老师，老板给我这个目标我估量实现不了。我会跟她说：你这么老板就会换掉你，我教你一个措施，假如老板给你目标你认为不能实现，你就去跟老板说，老板这个目标太好了，不过你能不能多给我多个人、多给我一点预算、多给我一点支持，我会拼全力帮你把目标实现。要记住，和老板之间不讨论目标，该讨论是资源，因为你并不