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施乐公司重组业务流程，实行一体化供应链管理

一、改革背景

施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。该公司的办公设备业务是对众多的办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品涉及大型电子打印机、复印机、传真机、工作站和工程产品等。其产品通过一个由1.5万人组成的直销队伍，以及由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球130多个国家进行销售，其在全球的售后服务机构拥有3万多个技术人员。

施乐公司进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有22个重要生产厂。这些向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型网络结构正在转变，这些营销结构按地理区域划分，并覆盖了施乐公司的所有产品。

施乐公司的目的是为供应链总体目的的建立提供一个框架。这些目的涉及：

1)顾客满意度。

2)资产回报率。

3)市场份额。

4)雇员满意度。

施乐公司重要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。施乐的供应链是一个封闭系统，通过闲置资产和机器设备的回收、再运用，提供所需的相称大部分资产，与新物资采购相平衡。

1989年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。所显示的基本数据向公司高层管理者展示了公司与领先厂商之间的差距；同时，也发现了通过减少存货占用资金，为公司提供开发新产品的资金需求的机会。

1989年，施乐公司建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链，而不是个别部分的资产管理业绩。该组织的使命是作为变革代表，通过一体化和流程的开发与实行，为存货和后勤管理提供商业帮助。该组织不仅仅是个事务型组织，它还直接与直线组织共同为运营负责，使顾客满意度、后勤成本和存货减少得到改善。这会带来两种情况：一是不仅减少存货，并且涉及公司整体目的的实现；二是需要对长、短期计划进行协调。

所采用的方法涉及几个要素。一方面，要勾画一个蓝图。供应链整合可认为公司获得竞争优势，目的在于服务水平、资产运用以及后勤成本方面。这需要具体的发展战略途径图，为重要供应链的顾客满意、后勤成本和资产运用的评价设立具体目的；新的整合一方面在试点中进行检查，然后在大规模实行之前进行仔细调整。另一方面，监督整个过程需要评价一体化供应链的绩效。再次，所学知识可用于流程重组中，这反过来会导致信息系统基础的重建。

通过理解每个组织中供应链如何运营，以及组织如何与供应链的其他部分交互作用，然后作为变革机构，开始进行整合所需的跨组织的流程变革。

二、单元流程最优化

如此巨大的努力不是一夜之间完毕的。公司的每一部分的经验基础都不相同，其供应链中具有不同的复杂限度。通过在业务单元之间共享经验，这些业务改善了流程，从而获得了巨大的利益。一个国际性的跨职能团队，从1986年就开始存在，通过对一体化供应链运作的重视，其作用也得到加强，这一团队由来自库存、顾客配送和制造、供应商流程的人员构成，但不局限于与后勤、材料有关的人员，产品设计、市场营销、质量、财务和信息管理都在团队中发挥重要作用。

这个跨职能团队，成为战略发展和实行的护航者和关键的利益相关者。它提供了低层管理人员参与发展一体化战略的机会。通过他们的工作，在一个组织中被证明可行的做法，可与此外的组织共享并得到改善。它也有助于个别组织的目的与整体目的相适应，并且没有反复。顾客满意度评价体系得到改善，并且复杂的评价方法转变为业务人员更容易使用的方法，例如按顾客约定期限送达货品的比例。在欧洲和美国团队之间通过合作，使用改善的运送方式，消除存货的梯次编队；信息被用来改善业务单元之间的存货共享、资产循环运用的做法，在业务单元之间共享并受到鼓励。

在整合供应链的同时，公司正在发展一个总体商业模式。这一尝试的重点在于把施乐重新定位为一个顾客至上、重组业务流程的跨职能的组织。存货管理和后勤被认为是高度优先的领域。虽然这并没有涉及供应链中的所有流程，但作为促进供应链一体化的杠杆和动力来说已经足够了。

三、流程重构设想

总体流程重构设想的原则可以细分为存货管理和物流领域的具体职能。这也有助于提供实行行动所需的细节。涉及总体设想的原则以及它们如何影响物流领域的过程要素。

这些原则构成了在这些领域战略行动发展的基础。这些流程领域不是组织导向的，而是重在所执行的活动。流程的顺序非常关键。一方面，执行顾客订单以及随着而来的原料内部移动是最重要的，使用供应链内通用的语言描绘对顾客的承诺和相关部件。另一方面，计划应当受到需求驱动，以便在从顾客到制造产品的全过程保持足够的灵活性。再次，供应链被设计为公司的一个整合部分，重点应放在对资产流量进行管理，而不是管理仓库中的存量。

通过比较业务单元中现实的运营情况，可以确认需要进行的改变。这一措施在施乐公司每一个基本资产类别都得到实行—设备、设备耗材、设备备用