11-如何成为一个合格的企业管理咨询师之咨询顾问能力进阶方法、工具和模板.pptxVIP

如何成为一个合格的企业管理咨询师之咨询顾问能力进阶方法、工具和模板;主要内容;流程管理体系与管理制度建设方面的主要工作与相关文档;流程管理办法的总体步骤;为了支撑流程管理办法的推广，项目小组总结了流程管理的10大方法与30套工具模板;主要内容;流程体系的规划与梳理;流程体系规划与梳理过程中的方法与工具模板;结合流程框架与当前流程信息，梳理集团整体流程体系，建立流程框架全景地图，发现缺失的流程模块;集团的流程体系框架*基于eTOM框架，结合业界其它流程体系的做法，并根据自身情况作针对性的修改;流程体系框架包括一到三级流程模块;流程体系框架中每一级流程模块及具体流程包含以下内容;汇总当前流程列表*，并与流程框架;流程文件应遵循固定的模板*;基于整体流程框架，做流程体系状况的比对，建立集团流程全景地图;同时综合分析省公司层面与地市公司层面流程体系总体状况;流程体系的快速诊断基于流程体系梳理以及多层面访谈，从而发现当前整体流程体系面上的主要问题及可能的根源;开展多层面的访谈，诊断整体流程体系，快速了解全省流程体系的现状及主要痛点;在访谈当中，除了了解流程中的实际问题，还要注意挖掘受访人对流程现状与问题根源的深层次看法;从而快速发现当前整体流程体系面上的主要问题，以及产生问题可能的根源;针对目前制约发展的重点，通过实施效果与可操作性两方面进行排序，选出提升*的“切入点”;从而制定出集团的整体流程提升路径和阶段目标;用流程打分卡，通过对流程提升效果与实施可操作性，对重点业务和管理流程进行评分;业界类似流程提升工作组的最佳做法和成功案例;通过建立临时性的组织架构支持流程的整体提升;流程体系建设报告可以分为4大模块;主要内容;流程的设计与优化;流程设计与优化过程中的方法与工具模板;流程废止请求;流程废止通报;建立流程的设计/优化项目的计划，同时考虑实施与推广的后续工作;项目小组的组织过程;项目小组工作原则;运用项目管理的工具管理项目（1/2）;运用项目管理的工具管理项目（2/2）;流程诊断与流程穿越的方法;在诊断阶段将对流程进行详细分析比???;针对流程步骤指出问题所在;开展多层面的访谈，诊断整体流程体系，快速了解全省流程体系的现状及主要痛点;从5个维度入手，对流程进行系统深入的诊断评估;流程诊断5个维度的衡量标准;针对5个维度进行评估－新产品开发流程举例;5个诊断维度示意–A1.关键的管理和业务流程不应是割裂的、单独运行的，而需有机结合成为一体化的体系;5个诊断维度示意–A2.流程需基于公司的经营和管理理念进行合理的模块化;5个诊断维度示意–B.各关键流程需有明确的指导思想和核心理念以确保公司的经营和管理理念得以充分落实;5个诊断维度示意–C1.流程中的关键接口（特别是部门间和层级间的接口）需有明确信息流和责任流的定义;5个诊断维度示意–C2.流程设置应为闭环;5个诊断维度示意–D.流程需有明确的责任人和监控指标，监控指标必须与责任人KPI相关联;5个诊断维度示意–E1.关键流程需固定的工具模板支撑以确保其高效运转;5个诊断维度示意–E2.关键流程需贯穿全程的IT支撑以确保其高效运转;在访谈当中，除了了解流程中的实际问题，还要注意挖掘受访人对流程现状与问题根源的深层次看法;通过调研问卷了解流程的问题，与访谈分析互为印证;业绩理念和文化问卷调研可以帮助挖掘流程问题文化层次的根源;同时结合案例设计与分析以及现场观察与角色扮演，深入了解流程相关的第一手信息和流程执行存在的问题;通过头脑风暴发现问题所在与根源;从而总结出流程问题的表象与可能的症结;流程诊断报告可以分为3大模块;流程的设计与优化过程以流程诊断结果作为输入，形成流程方案以及推进计划;进行流程设计与优化时需包括7个维度的工作;7个维度的示意–A.树立全新的流程理念;7个维度的示意–A.树立全新的流程理念;7个维度的示意–B1.职责分配的主要模式;可行的端到端负责制有两种可能模式;;7个维度的示意–C1.健全完善流程设置;集团客户管理流程举例;7个维度的示意–C2.针对关键环节，细化流程的步骤及相关责任部门的职责;7个维度的示意–C2.针对关键环节，细化流程的步骤及相关责任部门的职责;7个维度的示意–D.健全流程考核和监控指标，与绩效考核挂钩;7个维度的示意–D.健全流程考核和监控指标，与绩效考核挂钩;7个维度的示意–E.协调流程相关资源配置;7个维度的示意–F.引入先进方法与工具，提升关键能力;7个维度的示意–F.建立与完善提高效率、规范操作的工具和模板;业务需求;设计/优化想法的产生可由头脑风暴会发起;形成的设计/优化想法形成可通过不同方式的小组讨论会进行初步论证;设计与优化的流程需要进行严