绩效管理考核管理过程中实际运用的方法与操作实务.docVIP

绩效考评管理过程中实际利用方法和操作实务

?绩效考评对一个企业长久发展来说至关关键。中国大多数企业对绩效考评并不感到陌生，然而真正能够做好却寥寥无几。其原因在于：

???第一，管理者对绩效考评和管理本质间关系缺乏正确了解和有效实践。

???第二，考评管理实施不到位。有些管理方法在战略阶段往往做得相当好，然而实施阶段却做得相当差。原因就在于绩效考评目标不能有效支持战略实施。

???面对这两大难点问题，下面我们来介绍部分绩效考评管理过程中实际利用方法和操作实务。

考评方法选择和利用

???通常常见考评工具包含以下多个：

???关键绩效指标（KPI）

???关键绩效指标考评是经过对工作绩效特征分析，提炼出最能代表绩效若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考评模式。

???KPI必需抓住企业运行中能够有效量化指标，提升绩效考评可操作性和客观性。

???目标管理法（MBO）

???MBO模式是将企业目标经过层层分解下达成部门及个人,它强化了企业监控和可实施性。该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：

???首先，确定使命（宗旨、目标）和战略；

???其次，制订计划，将目标细化，使企业内每个组员全部参与设定自已具体目标，然后按计划将工作分配下去，充足发挥职员本身聪慧才智，同时，关注计划实施情况；

???再次，对目标期限内工作完成情况进行考查和考评；

???最终，开始新目标管理循环。

???在此过程中，我们还必需注意以下几点：第一，确立目标程序必需正确、严格，以确保目标管理成功推行和完成；第二，将目标管理和预算计划、薪酬调整、人力资源计划及发展系统结合起来；第三，将明确管理方法和程序和频繁反馈相联络；第四，在实施新目标管理循环时，下一步目标管理计划准备工作，应在目前目标管理实施末期之前完成；第五，对于目标管理年度考评评价应作为最终参数纳入预算计划之中。

???平衡计分卡(BSC)?

???平衡记分卡是从财务、用户、内部业务过程、学习和成长这四个方面来进行绩效衡量。它首先考评企业产出（上期结果），其次考评企业未来成长潜力（下期估计）。

???BSC模式是从企业战略出发，不仅考评现在，还考评未来；不仅考评结果，还考评过程，适应了企业战略和长远发展要求，但不适应对于初创企业衡量。尤其对财务讯息不透明大多数中国企业并不适用，勉强采取，通常仅流于形式。

???全方位（360度）绩效评量反馈制度

???全方位（360度）绩效评量反馈制度是由被考评人上级、同级、下级和服务用户等对她进行全方位评价考评方法。经过评价，知晓各方面意见，明确自己优点和不足，从而达成提升自己目标。这种评价方法有利于克服单一评价局限，关键用于能力开发领域。

???主管述职评价

???主管述职评价是由某一岗位人员作述职汇报，把自己工作完成情况和知识、技能等反应在汇报内一个考评。述职汇报是汇报本人推行岗位职责情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中个人行为，本岗位所发挥作用情况等。所以，该方法关键利用于对企业中、高层管理岗位人员考评。

绩效考评制度设计和操作实务

???在设计企业绩效考评制度时，我们首先要明确企业组员角色和责任。在绩效考评实施过程中，最关键企业组员包含三类：企业经营者、人力资源部门及部门主管。

???对于企业总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理和考评关键性，同时表明对考评管理支持。

???人力资源部门职责则是确定考评程序步骤、所使用工具和表格、制订培训计划等。

???部门主管在绩效考评中“一人分饰四角”，担负了关键职责：

???·合作伙伴

???作为绩效合作伙伴，主管和职员应真正站在同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。

???·教导员

???绩效目标制订以后，主管要做工作就是怎样帮助职员实现自己工作目标。作为职员绩效教导员，主管应和职员保持立即、真诚沟通，并连续不停地帮助职员提升其业绩。

???·统计员

???为了实现绩效管理友好发展，主管应统计下职员绩效表现细节，形成绩效管理文档，作为考评依据，确保有理有据、公平公正。

???·公证员

???作为公证员，主管要总结绩效考评过程中职员工作表现。不管是好地方，还是需要改善方面，主管全部应综合各方原因，对职员绩效表现做出正确评价。

???绩效制度建立步骤

???以部门主管为出发点，完整绩效评定步骤包含：

???设定并公开所属人员考评内容和标准

???通常基层同仁考评得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评定，并考量其职务绩效分析项目内容。专业及主管职位人员之考评得以工作实施结果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析项目内容为评核关键。各层级人员年