动态供应链管理 埃森哲.pdfVIP

对国际化企业而言，当前市场波动带来的影响尤为明显。由产品

生命周期缩短和客户期望提升所引发的基础设施、劳动力和物流等严

重问题早已使企业不堪重负。如今，在努力缓解客户行为变化所产生

影响的同时，它们还必须应对供应链上的物价突变和政策急转。因此，

很多企业认为自己正在打一场必败之仗的想法也就不足为奇了。

近年来，“供应链集成”已经成为企业运营管理的核心话题，通过将

各个重要业务伙伴的运营活动紧密结合起来，帮助全球化过程中的企

业在供应链延伸时稳固各项

重要关系。究其本质，“集合”便意味着整个供应链的服务水平受制

于最为薄弱的环节。反应最慢的供应商决定了一家企业应对市场变化

的能力。如果企业运营与其既定供应商的联系过于紧密，那么企业的

供应链结构无疑非常僵事实上，集成供应链的缺陷和问题相当多，并

在过去的十年中伴随着产品生命周期的缩短而进一步恶化。近十年，

从汽车到电子消费产品等各类商品的生命周期已缩短了12%到46%。

冗长僵化的供应链不仅制约了响应能力，同时，由于产品生命周期的

缩短，还导致许多新产品仅能在上市头几个月甚至几周内盈利，而无

法做到在几个季度或几年时间里持续盈利。此外，供应链集成过于紧

密还会导致销量降低、品牌受损和利润缩水等问题。一旦供应中断，

而企业又无法迅速转向另一供应商时，企业业绩就将遭遇大幅下跌，

如近年地震、海啸过后的日本企业和洪灾之后的泰国企业。如果供应

链过于强调成本最低化，企业则有可能无法把握住新的市场发展趋

势，因为将改良产品从遥远的异地供应商运送至北美或欧洲上架，其

过程可能需要耗费数月时间。企业在持续的市场微调中步履维艰，而

且紧密集成的供应链实际上正在加深市场波动带来的消极影响，即在

市场低迷时深陷成本泥潭；而当机遇来临时却令发展潜力严重受限。

换言之，昔日的供应链优势已成为今日之劣势。因此，所有企业都应

该反躬自问：面对市场波动，我们到底有多脆弱？我们目前的供应链

结构究竟具备怎样的应不同的增长战略有着不同的功能灵活度要求

——因此，没有任何两条动态供应链是完全相同重塑供应链许多颇具

远见的企业正在争取主动，通过重塑供应链，将其打造成在流程、人

力、资本资产、技术和数据等方面均具备适应性的生态系统，以应对

市场恒久波动带来的挑战。它们努力保障重要环节的灵活性，并将主

要精力放在有助于提高利润而非短期效率的经营灵活性方面，而不是

徒劳地使每个运营环节都具备适应能力。麻省理工学院和埃森哲进行

的研究分别显示，虽然因地缘政治事件和自然灾害引起的供需失衡最

受舆论关注，但由日常经营的波动性，如供应商效率低下、预测不准

和执行缓慢或不一致等问题导致的供需失衡实际上会造成更大的利

润损失，但此类问题也更容易解决。此外，无论是何种风险或原因导

致供需失衡，与适应能力较弱的竞争对手相比，对异常问题进行主动

回应的企业往往能获得巨大效益，其盈利能力可比竞争对手高出75%

在变幻莫测的市场中，动态供应链旨在满足各类客户渠道的具体需

求。例如，如果某产品对媒介趋势具有高度敏感性，那么供应商会此

外，许多企业还认为，供应链运作的终极目标是最大化其灵活性。然

而，要实现这种职能上的灵活性往往要付出代价，可能无法满足特定

客户群体的价值要求。对于真正的动态供应链，其每端都要与销售、

营销（尤其是适应性的定价

和促销）等关键职能完全同步，以感知和塑造市场需求，这样的价值

链可以根据特定目标客户的价值主张，优化链上各环节的灵活度。当

然，供应链的动态程度并非一成不变。不同的增长战略对供应链的职

能灵活性有不同要求。我们的研究证明，即使在同一行业或同一地域，

没有任何两条动态供应链是完全相同的；即便在同一企业的各业务部

门内部，供应链的灵活度往往也不尽相同。但是，所有的灵活性在每

一个职能领域都朝着最佳方向发展。动态供应链可随市场条件的改变

而不断优化，从而推动领先企业更好地计划和缓减多种风险。

另一个值得注意的问题是，动态供应链与传统供应链管理的区别主要

体现在两大领域，即：恰当的经营战略和卓越的执行能力。简单地说，

那些拥有卓越经营战略但执行力低下的企业只是十足的经营梦想家，

而企业执行力出色、但缺乏合适的战略则会导致供应链系统徒有效率

但表现不佳。因此，卓越绩效企业必须同时具有杰出的战略规划和执

行能力（见第106页图表所述的重要特点）。埃森哲研究显示，任何

成功的动态供应链都应具备五大必需要素。

贴合业务部门战略目标、更具适应性的运营模式和灵活可变的成本结

构构建一个适当的供应链运营模式是实现供应链动态运营的关键一

步。在灵活可变的成本结构优化下，适应性运