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国企2025年财务工作总结

2025年，在集团公司战略引领与董事会正确指导下，财务部以“稳经营、控风险、提效益、强支撑”为核心目标，紧密围绕公司年度生产经营任务，通过深化业财融合、强化资金统筹、优化成本结构、推进数字化转型等举措，全面提升财务管控能力，为公司高质量发展提供了坚实的财务保障。现将本年度财务工作开展情况总结如下：

一、预算管理精准落地，业财融合成效显著

本年度预算管理聚焦“战略导向、业财协同、动态管控”三大主线，通过优化编制方法、强化过程监控、严格考核激励，实现预算与业务的深度融合。在预算编制阶段，打破传统“基数+增量”模式，引入“战略解码-业务计划-资源配置”联动机制，联合各业务部门开展专项调研23次，针对新能源板块扩产、传统业务技改等8个重点项目，采用零基预算法重新核定资源需求，确保预算编制贴合实际业务场景。全年共完成21个二级单位、56个业务单元的预算评审，调整不合理预算项47项，涉及金额1.2亿元。

预算执行过程中，建立“月度跟踪、季度分析、半年度调整”的动态监控机制，通过业财数据对接平台实时抓取销售、生产、采购等前端数据，生成预算执行偏差分析表。针对偏差率超过5%的12个关键指标（如原材料采购量、设备维护费），联合业务部门召开专项分析会9次，深挖背后的市场波动、工艺调整等因素，提出“调整采购批次”“优化维护周期”等改进措施，推动预算偏差率从上半年的8.3%降至全年的3.1%。

预算考核方面，将预算执行结果与单位绩效考核、负责人年薪直接挂钩，设置“预算准确率”“重点项目资金到位率”等6项核心指标，对完成率达标的15个单位给予奖励，对未达标3个单位扣减绩效总额的5%。全年预算整体准确率达92%，较上年提升7个百分点，其中成本费用预算准确率95%，为成本管控提供了精准指引。

二、资金运营提质增效，风险防控扎实有力

面对年内宏观经济波动、融资环境收紧等挑战，财务部以“资金安全为底线、效益提升为目标”，强化资金集中管理，优化融资结构，确保资金链稳健运行。在资金集中管理上，进一步完善“集团-二级单位-项目”三级资金池体系，将2家新并购子公司纳入资金池管理，资金集中度从年初的78%提升至年末的90%。通过资金池内部调剂，全年累计调配资金32亿元，减少外部融资需求5.8亿元，节约利息支出2300万元。

融资管理方面，坚持“低成本、多渠道”原则，动态跟踪市场利率走势，抓住上半年利率下行窗口，成功发行3年期绿色债券10亿元，票面利率3.2%，较同期银行贷款低80BP；利用供应链金融平台，为26家核心供应商提供应收账款保理融资，金额4.5亿元，平均融资成本较供应商自有融资成本降低1.5个百分点。全年综合融资成本3.8%，较上年下降50BP，创近三年新低。

现金流管控上，建立“经营性现金流月度预测-周监控-日调度”机制，重点加强应收账款和存货周转管理。针对应收账款，制定“一客一策”清收方案，对12家逾期超3个月的客户启动法律程序，全年应收账款周转天数从112天缩短至95天，收回逾期账款2.1亿元；针对存货，联合生产、销售部门优化库存结构，推行“按单生产+安全库存”模式，存货周转天数从85天降至72天，减少资金占用1.8亿元。全年经营性现金流净额28.6亿元，同比增长15%，为历史最好水平。

三、成本管控纵深推进，效益提升成果凸显

本年度成本管理以“全链条、精细化、可持续”为方向，围绕生产、采购、管理三大环节，实施降本增效专项行动，全年累计降本4.3亿元，成本费用率较上年下降1.2个百分点。

生产环节聚焦技术改造与工艺优化，投入1.2亿元实施10项节能降耗项目，其中5生产线蒸汽余热回收改造项目投用后，吨产品能耗降低18%，年节约标煤1.2万吨，减少能源成本1500万元；通过优化配方工艺，主要产品原材料单耗下降3%，节约成本8000万元。

采购环节深化集中采购与供应商管理，将钢材、化工原料等12类通用物资纳入集团集中采购平台，全年集中采购金额占比从65%提升至82%，通过公开招标、框架协议等方式，采购均价较市场价低5%-8%，节约采购成本1.6亿元；建立供应商分级评价体系，淘汰低效供应商15家，引入优质战略供应商8家，供应链稳定性显著提升。

管理环节严控非生产性支出，制定《非生产性费用管控细则》，对办公费、差旅费、会议费等实行“总额控制+单项审批”，全年办公费同比下降12%，差旅费下降18%；优化信息化系统运维模式，将3个非核心系统外包，年运维成本降低400万元。同时，加大研发投入精准度，聚焦新能源、智能化等关键领域，研发费用投入3.5亿元，同比增长20%，其中90%以上用于核心技术攻关，实现“降本”与“创新”的良性互动。

四、财务数字化加速突破，管理支撑能力跃升

本年度财务部以“