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对口支援工作管理制度

一、组织管理体系

（一）领导机构设置

成立对口支援工作领导小组（以下简称“领导小组”），由支援方单位主要负责人任组长，分管负责人任副组长，成员包括人事、财务、业务主管部门及受援方对接部门主要负责人。领导小组统筹决策支援工作重大事项，审定年度计划、资源调配方案及考核结果，研究解决跨部门、跨领域的关键问题。领导小组每季度至少召开1次全体会议，遇重大事项可临时召开。

（二）工作执行机构

领导小组下设对口支援工作办公室（以下简称“办公室”），作为日常执行机构，设专职主任1名（由支援方综合部门负责人兼任），配备2-3名专职工作人员。办公室职责包括：

1.收集受援方需求信息，组织需求论证与对接；

2.拟定年度支援计划草案，协调各部门落实任务分工；

3.跟踪支援项目进度，汇总分析工作数据，形成季度、年度工作报告；

4.统筹人力、物资、资金等资源调配，监督资源使用合规性；

5.组织支援人员考核、评优及总结表彰工作；

6.建立工作档案，保存需求记录、协议文件、执行凭证、评估报告等资料，档案保存期不少于10年。

（三）专项工作组

根据支援领域（如教育、医疗、产业、科技等）设立专项工作组，由业务主管部门负责人任组长，成员包括相关领域专家、骨干及受援方对应部门联络人。专项工作组职责：

1.制定本领域具体实施方案，明确目标、任务清单、时间节点及责任人；

2.组织本领域需求调研，提出资源配置建议（如人员选派标准、物资技术参数、资金预算明细）；

3.指导支援人员开展工作，协调解决实施中的专业问题；

4.参与本领域支援效果评估，提出改进建议。

二、计划管理

（一）需求对接与论证

每年10月至11月，由办公室牵头，组织各专项工作组赴受援方开展实地调研，通过座谈会、问卷调查、现场走访等方式收集需求。需求需满足以下条件：

1.符合受援方经济社会发展规划，聚焦民生改善、产业升级、人才培养等核心领域；

2.具有明确的目标导向，可量化、可考核（如“年度培训技术人员50名”“建成示范车间1个”）；

3.具备可行性，综合考虑支援方资源能力与受援方配套条件（如场地、人员、资金）。

调研结束后，各专项工作组形成《领域需求分析报告》，办公室汇总编制《年度需求清单》，提交领导小组审议。审议重点包括需求合理性、与往年计划的衔接性、资源匹配度，未通过审议的需求需补充调研或调整内容。

（二）计划编制与审批

需求清单通过后，各专项工作组于12月10日前完成本领域《实施方案》编制，内容包括：

-工作目标（分年度目标与总体目标）；

-具体任务（分阶段任务清单，明确责任部门、责任人、完成时限）；

-资源需求（人力：数量、专业、任期；物资：种类、规格、数量；资金：金额、用途）；

-风险评估（如人员流失、物资运输延迟、政策调整等）及应对措施；

-预期成效（量化指标与定性描述结合）。

办公室汇总各领域方案，编制《年度对口支援工作计划（草案）》，经领导小组审核、支援方单位党委会（或领导班子会议）审议通过后，于次年1月15日前与受援方签署《对口支援合作协议》，明确双方权利义务。

（三）计划调整

计划执行过程中，因政策变化、受援方实际情况重大调整或不可抗力因素需变更的，由专项工作组提出调整申请，说明调整原因、调整内容及对整体目标的影响，经办公室初审、领导小组审议通过后，与受援方协商修订合作协议，调整情况需报支援方单位备案。

三、资源管理

（一）人力资源管理

1.人员选派

（1）支援人员分为长期支援（6个月以上）、短期支援（1-6个月）和柔性支援（不定期、非全职）三类，以长期支援为主，占比不低于60%。

（2）选派条件：政治素质高，业务能力强，身体健康；长期支援人员需具有3年以上相关领域工作经验，中级以上职称（或同等专业水平）；短期及柔性支援人员需具备突出专业优势或实践经验。

（3）选派程序：由专项工作组提出需求，人事部门发布选派通知，个人申请或部门推荐，经业务考核、组织考察、公示（5个工作日）后确定名单，报办公室备案。

2.人员管理

（1）长期支援人员人事关系保留在原单位，工资福利由原单位发放，受援方提供工作补贴（标准参照受援地同类人员水平，由双方协商确定）及必要的生活保障（如住宿、交通）。

（2）建立“双导师”制度：支援方业务骨干作为后方导师，负责远程技术指导；受援方对应岗位负责人作为前方导师，协助熟悉工作环境。

（3）办公室每季度与支援人员及受援方对接部门开展1次线上或线下访谈，了解工作进展与困难；专项工作组每半年实地走访1次，协调解决专业问题。

3.考核评价

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