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相关商业银行步骤银行建设情况

工作汇报

省行合规风险部：

依据省行对步骤银行建设工作安排，现将我行步骤银行建设情况汇报以下：

一、工作开展情况

（一）工作落实情况。我行组织各部门责任人及支行班子组员召开了相关步骤银行建设专题会议，认真传达了省行要求工作会议精神，提升对步骤银行建设关键意义认识，将步骤银行建设作为以后长时期一项关键工作。合规风险和信贷管理部门牵头，其它条线部门配合，要求各部门对产品业务步骤和相对应管理步骤进行认真梳理，明确分工，定时调度，全力推进步骤银行建设工作。

（二）组织架构现实状况。我行对“三会一层”法人治理做过数次调整性安排。现在“三会一层”架构清楚，职责明确。在董事会和监事会下分别下设了专门委员会。根据前、中、后台分离标准，明确了“三会一层”职责分工，达成有效制衡、决议科学；建立前中后台相互分离组织架构，共设置了5个处室和5个中心，前台部门由资金营销部和贷款中心组成，负担业务营销职能。中台部门由信贷管理处、贷款审查中心、外汇管理中心、财务管理处和会计结算中心等部门组成，为前台部门提供专业性管理和指导，实施有效风险控制。后台部门由稽核审计处、科技信息管理中心、人

力资源处、后勤服务等支撑保障职能。根据步骤银行建设要求，我们还将做深入调整。

（三）制度建设情况。根据步骤银行建设要求，各步骤操作步骤有明确要求，各岗位有明确操作程序，对配套制度、措施、步骤重新修订，明确职责权限，共梳理制订内控制度210项，其中：信贷管理71项，人事劳资12项，财务管理8项，支付结算13项，票据投行12项，银行卡业务11项，安全保卫9项，信息科技8项，稽核审计9项，风险政策6项，存款业务35项，外汇管理16项。

（四）步骤设计情况。根据“以用户为中心，以市场为导向”标准，强调内部关键业务条线系统管理和统一核实，对产品业务步骤、管理步骤和文化理念进行了梳理。

业务步骤。

对于市场细分和用户定位步骤建设方面，开展了以“贴近市场、贴近用户”为目标用户库建库工作，由资金营销部和贷款中心组成建库工作小组，深入挖掘潜在用户资源；

对于金融产品和服务开发步骤建设方面，推出了出口信用保单质押贷款，建立了前台人员服务考评体系；

信贷业务步骤建设方面，一是业务步骤不停优化，严格实施审贷分离标准，成立了贷款中心和贷款审查中心，取消了支行权限外贷款审查步骤，实施会签制度，缩短办贷步骤；二是信贷用户信用评级体系再造，首先，我行聘用了信用管理共同参与我行企业条线用户信用评级体系建设，信用评级体系建设也是紧紧围绕“以用户为中心”标准，

对用户结构、行业分类等进行现实状况分析，同时积累产业、行业、信用意识、经营特点等区域性用户样本数据，建造全覆盖式用户类型评级模块。其次，进行内部制度梳理阶段，设计内部评级方案，建立评级模型，从信贷管理部门、风险审批部门、放款实施部门等相对应岗位设置确定全行统一管理模式，在此基础上结合外部评级搜集用户数据建立内部评级模型，设计指标体系和相关参数，经过实际利用过程对指标参数进行修改和优化，完善内评系统，同时设计一个专门针对财务信息不健全小微企业打分卡模型，用于对其进行评级打分。最终，强化信贷队伍建设，从高级管理人员一直到用户经理，组织分层次培训。对高管人员关键从违约风险计量必需性、银行资本监管制度设计等，建设理念层面启发和灌输；对前台用户经理关键从怎样勘察、怎样访谈提问、怎样搜集资料、怎样看企业报表关键科目等进行标准化工作步骤培训；对评级人员关键从判定企业收入真实性、对财务机构波动异动分析、潜在财务造假原因及分析等方面进行提升。最终形成内、外评级相结合、前中后台完全分离、相互制约步骤化用户评级体系。

存款和柜面服务步骤建设方面，成立了后督中心，加强了后台审核和监督步骤；

会计业务步骤建设上，建立了atm集中加钞步骤、库房中心管理步骤；

资金业务步骤建设上，实施前后台分离，建立中台风险监控和管理制度。

管理步骤。我们一直经过借鉴中国外现代银行和优异企业管理经验，研究探索适合我行发展战略管理体系，对现有管理组织步骤进行全方面梳理、完善和简化。明确各部门正确职能，让每个部门全部能找到自己提升方向和目标。经过明确企业价值观念，根据实施层、管理监督层和决议层不一样要求，合理设计每个管理岗位管理责任。

在决议监督方面，在内部关键确立监事会监督、稽核监督和经营监督方法。即请监事长列席董事会，对监督决议提出意见；关键决议事项通知省行办事处（稽核），由办事处给决议上指导；在决议实施过程中，立即听取经营班子汇报，查验决议科学性和有效性。在外部，对包含金融服务重大决议立即向州委州政府汇报，征求政府意见，同时，设置群众联络意见箱，接收群众监督。在计划财务管理方面，考虑到我行实际，实施三级费用审批制，对大宗物品集中采购。在人力资源管理方面，从招工、培