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归纳比较复杂公司组织中的管理和领导。

制订议程

管理计划、预算过程——拟定实现计划的

?

领导拟定经营方向——确立将来,通常是遥

具体环节和曰程安排,调拔必需资源实现计划

发展 公司组织和人员配备——依照完成计

完成?划的规定建立公司组织机构,配备人员,

计划 赋予他们完成计划的职责和权利,制订政

所需 策和程序对人们进行引导，并采取某些方

的人?式创刊建一定系统监督计划的执行情况

力网络

执 控制解决问题——相当具体地监督计

行?划的完成情况。如发现偏差点，中制订计

计?划、组织人员解决问题

划

在一定限度上实现预期计划，维持秩序,并具备反比连续满足赌金保管者的主

成果?要盼望有的潜力（如,对用户而言总是要求准时；而股东们则规定实现预算)

?远的将来的远期目标，并为实现远期目标，并为实现远期目标制订进行变革的战略

联合群众——经过言行将所拟定的公司经营方向传达給群众,争取关于人员的合作,并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持

激励和鼓舞——经过唤起人类常未得到满足的最基本的需求,激励人们战胜变革过程中碰到的政治、官僚和资源方面的重要障碍

引起变革,通常是激烈变革，并形成非常主动的变革潜力(例如，生产出用户需要的新产品，谋求新的劳资关系协调措施,增强公司的竞争力等)

管理过度,而领导不力，必定形成如下情况:

1)非常强调短期范围,重视细节之处，侧重回避风险,而极少重视到长久性、宏观性和敢冒风险的战略;

2）过度重视专业化,选择适宜人员从事各项工作，规定服从规定,而极少重视整体性、联合群众和投入精神;

３）过度侧重于抵制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。总结起来，可以推测出具备此类问题的公司可能相当刻板，不具备创新精神,不能解决市场竞争和技术环境中出现的重大变化。

变革和复杂性的关系以及公司所需的领导和管理

高

公司运营中所需变革的数量

（由环境的不稳定和迅速增长等引起）

低

?

相当强的领导而较少的管理（创业公司)

极少管理和领导

（本世纪此前的多数企业组织）

?

相当的领导和管理（现在的多数公司和其余公司组织）

相当的管理而较少的领导（20世纪５0年代到60年代的诸多成功公司)

低?高

公司运营的复杂性（由规模、技术、地理位置的分散、产品和服务数量等引起）

领导有力而管理局限性，并不比管理有力而领导局限性的情况好，事实上有时更糟。这种情况下会出现:

１)强调长久远景目标，而不重视近期计划和预算；

２)产生一个强大群体文化，不分专业,缺少体系和规则；

3)鼓动那些不乐意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致情况最终失控,甚至一发不可收拾。

管理和领导的不一样作用

管理的作用?领导的作用

制订一个管理过程以帮助在

目标? 诸多重要方面达成预期效果通常为一个公司组织中工作

数 总量的10——２0%，通常说来运作愈复杂,管理角色就

量 愈复杂

所谓的“分线管理”工作，主要负责某一领域内管理的所

内?有三方面(计划、组织、控制);“人事管理”工作有时负责某一领域内总体过程中的某一有限方面（例如预算或补尝）。工作的总体规模

容 可大可小,变化各异

任务作为管理过程自身的正

任 规部分分派下来,担当管理

务 角色的人同时也可担当领导

分 角色，后一角钯可能比前一

配?个角色重要或次要

?制订一个领导过程以帮助引起变革，以适应变化的商业环境变化幅度很大:为一个公司组织中工作总量的1——

５0％,取决于运作方面需要变革的限度

变化极大。有些重视于某些活动或公司组织中全方位的领导过程;另某些侧重于此过程中的某一方面（例如确定经营方向或甚至拟定经营方向过程中的一个方面)。工作的整体规模变化各异，有大有小

任务以一个更为随意的方式分派給每个人,任务更具流动性和变化性。担当领导角色的人通常也担任管理角色

协调管理角色和领导角色

多重管理角色?多重领导角色

重要 正规结构（定岗与指挥

协调 链)和综共计划。

机制

定岗明确了职责和权限，使工作间的交叉减至最小，从而降低相互间的冲

机制?突。指挥链将全部的工作

运营 联络在一起,提供了解决

过程?冲突的途径。这些机制用于计划过程时，便产生出一套完整的计划,可消除将来的潜在冲突。

?

深厚非正规网络(共享一定价值观念的人员具备良好的工作关系）以及相互交叉重叠的远景目标。

深厚非正规网络中,人员之间具备的诸多有效的沟通渠道和信任度，对于谁扮演什么角色以有及角色之间的冲突,产生了一个不停包容和适应的过程。这些渠道也有助于形成相互联络和容纳的远景目标,而不是彼此隔离,相互竞争。

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