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如何进行施工公司组织结构优化

核心提醒：本文针对电网施工公司组织结构中存在的问题，从公司、项目及个人的利益目的一致、组织结构转变、职责的界定及未来公司也许具有的虚拟结构等方面从理论和实践方面进行了分析并提出了相应优化措施。??

2023年11月1日，国务院常务会议审议并原则通过的《关于十一五深化电网体制改革的实行》指出：“十一五”期间，深化电网体制改革的首要任务是抓紧解决厂网分开的遗留问题，逐步推动电网公司主辅分离改革。电网施工公司是从事电力系统输配电施工的送变电公司，属于电网的辅业，在分离的范围内。电网施工公司长期处在计划经济和电力垄断施工的保护下，管理水平不高，竞争意识不强，目前存在的问题重要有：缺少优秀的管理人才、技术人才，特别是高素质的项目经理；项目管理处在八仙过海、各显神通的经验管理阶段；施工质量的好坏越来越依赖于分包劳务方的配合好坏上；目的不清，责任心不强，缺少团队精神。作为传统的国有公司，电网施工公司在管理和体制两方面制约了公司的发展，通过组织结构的优化，向公司内的每一个员工表白公司真正需要的、重视的是什么，形成一种新管理思维、新的公司文化，提高电网施工公司市场竞争的能力。

公司组织结构及局限性

组织结构是公司内部各部门之间根据权责划分、工作（工艺）流程和信息沟通的情况而拟定的部门间关系的构架，它决定公司各部门和组织成员各自的职责、权利和互相关系。重要涉及：职能结构、层次结构、部门结构、职权机构。电网施工公司的组织结构总体上来看属于直线职能型（如图1）。这种组织结构的显著特点是在保证直线统一指挥的前提下，为充足发挥专业职能机构的作用，直线管理人员授予各职能部门一定的权力，如决策权、控制权、协调权等。电网施工公司通常按专业性质分为送电分公司和变电分公司，每一个专业分公司也许按规模大小分为送电一分公司、送电二分公司等，项目部设在专业分公司下，各职能部门对项目部是专业指导关系。?

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这种组织结构模式的局限性重要是：存在着直线职能制的一些普遍缺陷，如横向信息沟通困难、本位主义思想、生产经营和管理效率不高、组织弹性局限性等；还普遍存在公司与项目部及个人目的不清或不一致、职责界定不清、职能交叉反复等问题，如项目部为实现项目部的小集体或某个人的目的往往不顾公司的整体利益；项目部的某些职责与公司职能部门的职责交叉重叠，导致互相推委，责任不清，效率低下。目前这种直线职能制已经在很大限度上制约了电网施工公司竞争力的提高。

组织结构的优化

随着知识经济的发展，计算机网络普遍应用，信息沟通越来越便捷，笔者认为建立在信息化基础上的矩阵式组织结构（如图2）更有助于电网施工公司在市场竞争中的发展。

所谓矩阵制结构，是指根据需要从各部门调集人员，由项目经理指挥完毕某个项目的一种组织结构形式。矩阵结构是在本来直线型结构基础之上，再建立一套横向的目的系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名小组成员既与原有职能部门保持垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵。?

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目前电网施工公司虽然都实行项目部制，但与矩阵制有本质的差别，一是专业人员的管理属于分公司而非职能部门，二是激励报酬措施关键在分公司。针对电网施工公司体制和管理上的问题，从组织结构方面提出如下优化措施。

利益目的一致。利益目的一致也就是个人利益目的、项目部的局部利益目的符合公司的战略目的，公司的战略目的符合社会对公司的规定（如图3）。?

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目前的电网施工公司在战略目的与个人、项目部的利益目的分解上大多采用两种方式，一种是以分公司对公司负责的形式，即分公司按工程的总造价扣除公司的管理费用和利润为承包目的，这种方式可以充足调动分公司和项目部的积极积极性，以分公司最大资源完毕工程目的，但这种方式跟分公司领导者的个人素质紧密联系在一起，工程的情况千变万化，时间、地点、人物、事件也许有千百种组合，结果也许就会完全不同，不易发挥公司人财物配合的组合效应，如各职能部门积极积极的专业支持、机具材料合理调配、资金的合理使用等，也许会导致局部利益损害公司的战略目的；另一种是以项目部的预算为承包目的，即分公司成立项目部，项目部完毕公司给定的计划目的，如安全、质量、进度、成本目的，项目部的利益与项目的成本预算挂钩，这种方式可以充足调动公司资源，但由于管理层级较多，管理链条较长，职责不清，互相推委扯皮，难以适应工程千变万化情况的规定。

市场竞争规定公司的管理层级少，决策灵活，综上两种组织结构的弊端，要保证目的一致就要精简管理层级，以公司的战略目的逐步分解项目目的，以项目管理为重点实现公司的整体目的，具体的说，一是精简或合并分公司的管理