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项目经理风险管理与应对措施模板

一、风险识别：洞察潜在的不确定性

风险识别是风险管理的起点，其核心在于尽可能全面地找出那些可能影响项目成功的潜在事件。这一步需要项目经理具备敏锐的洞察力，并动员项目团队及相关干系人共同参与。

1.1风险识别方法建议

*头脑风暴：组织项目核心团队成员，围绕项目目标、范围、资源、进度、质量、技术、外部环境等多个维度，自由联想，畅所欲言，记录下所有可能的风险点。

*专家判断：咨询行业内专家、有类似项目经验的同事或相关领域的技术顾问，获取他们对潜在风险的看法。

*历史数据回顾：查阅本组织或其他类似组织过往项目的经验教训总结、风险登记册等文档，汲取历史经验。

*SWOT分析：从项目的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个方面进行分析，其中劣势和威胁往往是风险的重要来源。

*检查清单：根据项目特点和经验，制定风险检查清单，涵盖常见的风险类别，如范围风险、进度风险、成本风险、质量风险、资源风险、技术风险、干系人风险、法律合规风险等。

1.2风险登记册（初步）

在识别阶段，应建立一个初步的风险登记册，记录以下基本信息：

*风险编号：为便于追踪和管理，对每个识别出的风险进行唯一编号（例如：R-001,R-002...）。

*风险名称：简洁明了地描述风险事件。

*风险类别：将风险归入上述提及的某个或多个类别。

*风险描述：详细阐述风险发生的条件、可能的触发因素以及具体表现。

*潜在影响领域：明确风险一旦发生，可能对项目的哪些方面（如进度、成本、质量、范围、团队士气等）造成影响。

二、风险分析与评估：量化与排序风险的影响

识别出风险后，并非所有风险都需要投入同等精力去应对。风险分析与评估的目的在于确定风险的优先级，以便项目经理能够集中资源处理那些对项目目标威胁最大的风险。

2.1风险可能性评估

评估每个已识别风险发生的可能性。可以采用定性描述（如：极高、高、中、低、极低）或半定量打分（如：1-5分制，1分表示极不可能，5分表示极可能）。

2.2风险影响程度评估

评估风险一旦发生，将对项目目标产生的影响程度。同样可采用定性描述（如：灾难性、严重、中等、轻微、可忽略）或半定量打分（如：1-5分制，1分表示影响可忽略，5分表示灾难性影响）。影响程度评估应覆盖项目的关键成功因素，如进度延误天数、成本超支金额（此处可描述为“显著”、“较大”等，避免具体数值）、质量不达标程度、范围变更大小等。

2.3风险等级计算与排序

通常将风险的“可能性”与“影响程度”相乘，得到一个“风险等级”（或称为“风险分值”）。根据风险等级的高低，对所有风险进行排序，确定高、中、低风险的界限。例如：

*高风险：等级分数处于较高区间，需要立即采取应对措施。

*中风险：等级分数处于中等区间，需要制定应对计划并持续监控。

*低风险：等级分数处于较低区间，可暂时列入观察清单，定期回顾。

2.4风险登记册（更新）

在初步风险登记册基础上，补充以下信息：

*可能性评估：记录评估结果（定性或打分）。

*影响程度评估：记录评估结果（定性或打分）。

*风险等级：记录计算得出的风险等级。

*风险优先级：根据风险等级确定的优先级（高、中、低）。

三、风险应对策略与措施制定：主动出击，防患未然

针对评估出的高、中优先级风险，需要制定具体的应对策略和措施。风险应对策略主要包括以下几种：

3.1风险规避

通过改变项目计划或范围，以完全避免某一风险的发生。例如，选择更成熟稳定的技术方案以规避新技术带来的不确定性风险。

3.2风险减轻

采取措施降低风险发生的可能性，或减少风险一旦发生所造成的影响。这是最常用的风险应对策略。

*减轻可能性：如加强团队培训以提升技能，减少因能力不足导致的错误；定期进行设备维护，降低设备故障的概率。

*减轻影响：如准备备用资源，一旦主资源出现问题可迅速替换；制定详细的质量检查计划，及早发现并纠正缺陷，避免问题扩大。

3.3风险转移

将风险的全部或部分影响连同应对责任转移给第三方。通常通过合同、保险等方式实现。例如，购买项目保险；将某项专业性较强的任务外包给更有经验的供应商。

3.4风险接受（风险自留）

对于一些影响较小或发生可能性极低的风险，或者当采取应对措施的成本高于风险可能造成的损失时，项目团队可以选择主动接受风险。风险接受可以是主动的（有计划地接受），也可以是被动的（未预见风险发生后的权宜之计）。

3.5风险应对措施制定要点

为每个需要主动应对的风险制定具体措施时，应明确：

*应对策略：选择上述哪种策略。

*具体应对措施：