第三节岗位评价.pptVIP

第1页，共18页，星期日，2025年，2月5日二、岗位评价方法配对比较法排列法要素计点法分类法第2页，共18页，星期日，2025年，2月5日（一）排列法排列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列（类似高矮个站队排序的方式）。排列法法简便易行、节约职位评价成本、便于向员工解释。但是采用排列法主观性强。排列法通常适用于生产单一、岗位较少的中小型企业。工作步骤及优缺点：p43-44第3页，共18页，星期日，2025年，2月5日（二）分类法分类法是在职位等级的数目和说明准备好后，把所有职位划入适当的等级。职位分类法通常适用于组织中存在大量类似工作、可将各种工作纳入到一个体系内的大规模企业。工作步骤及优缺点：p44-45第4页，共18页，星期日，2025年，2月5日工作分类法举例第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。办事员工作类别体系第5页，共18页，星期日，2025年，2月5日（三）配对比较法配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级.第6页，共18页，星期日，2025年，2月5日第7页，共18页，星期日，2025年，2月5日（四）要素计点法要素计点法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。要素计点法适用于大规模的企业中的管理类工作的评价。第8页，共18页，星期日，2025年，2月5日因素计点法的步骤1)确定要评价的职族因为不同部门的职位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中所有的职位。因此，第1步通常是划分职族，如行政职位、销售职位等，对每个职族，委员会一般要制定一种方案。2)选择报酬要素选择的报酬要素，如教育、身体需求或技术（通常不同的职族有不同的报酬要素）。第9页，共18页，星期日，2025年，2月5日3)界定报酬要素仔细界定每个报酬要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。下表给出了一些定义的示例。通常由人力资源专家来做出定义。5)确定要素等级确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个职位的要素等级或要素数量。如，对于“复杂性”要素，你可能会分为从“重复性操作”到“创造性操作”这几个等级。每个要素包括的等级不超过5～6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。不是每个要素都需具有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚区分职位的水平上。第10页，共18页，星期日，2025年，2月5日6)确定要素的相对价值这一步是需确定每个要素的权重。这一步相当重要，因为对于不同的职位，有些要素比其他要素更重要。如，对于行政人员来说，“心理需求”要素的权重要大大高于“身体要求”；而对于车间职位来说，很可能正好相反。因此，下一步是确定每个要素的相当价值或“权重”。这通常由评价委员会来完成。评价委员会仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中各要素的权重。下面给出一种确定方法：第11页，共18页，星期日，2025年，2月5日对序列最高的要素赋值100％，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如：*决策100％*解决问题85％*知识60％*将各赋值加总（在此比例是：100％+85％+60％＝245％）。然后照下列方法将245％转化为100％值：*决策100÷245＝40.8％*解决问题85÷245＝34.7％*知识60÷245＝24.5％第12页，共18页，星期日，2025年，2月5日7)确定各要素及各要素等级的点值在第6步已确定了各要素百分数形式的权数，现在是要确定如下表所示的各要素的点值。例如，假设计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为40.8％，因此它的点值为40.8％×500＝204。接下来是把204点在“决策”要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差形