IT项目管理之计划讲义1.pptVIP

时间压缩例题将工期压缩到17时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始－》A－》B－》结束Path:16周开始－》C－》D－》结束Path:17周10周-9周4万-4.5万总成本20.5万时间压缩例题将工期压缩到16时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始－》A－》B－》结束Path:16周开始－》C－》D－》结束Path:16周10周-9周4万-4.5万总成本21.1万8周-7周3万-3.6万时间压缩例题将工期压缩到15时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始－》A－》B－》结束Path:15周开始－》C－》D－》结束Path:15周10周-9周4万-4.5万总成本22.3万-6周-4.2万7周-6周5万-5.6万8周-7周3万-3.6万时间压缩答案可以压缩的任务压缩的任务成本计算(单位:万)项目成本(单位:万)18??5+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+0.622.3赶工时间与赶工成本关系图压缩角度，越小越好追加成本压缩时间关于进度的一些说明项目存在一个可能的最短进度CharlesSymons(1991)方法

进度压缩因子=压缩进度/正常进度压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子例如：初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月，如果进度压缩到10月，进度压缩因子=10/12=0.83，则进度压缩后的工作量是：78/0.83=94人月总结：进度缩短17%，增加21%的工作量研究表明：进度压缩因子〉0.75，最多可以压缩25％平行作业法-快速跟进（Fasttracking:搭接）是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动项目管理:100需求:10设计:5时间任务设计:5任务超前(Lead)

活动A活动B结束---开始Lead=3A完成之前3天B开始作用：1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期任务拆分项目管理:100需求:10设计:5时间任务设计:3设计2进度编制的基本方法关键路径法正推法逆推法时间压缩法赶工（Crash）快速跟进（Fasttracking:搭接）关键链法关键链法的预备知识管理预留约束理论管理预留管理预留是一项加在项目末端的人为任务Parkinson法则声明，“扩展工作是为了填补时间以便能够完成。”缓冲约束理论所有现实系统都存在约束。约束的存在表明系统存在改进的机会。“木桶效应”约束理论五大关键步骤找出系统中的约束因素；决定如何挖掘约束因素的潜力；使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；提升约束因素的能力；若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素。关键链法约束因素安全时间与缓冲时间Safety?TimeProject?Buffer非关键链缓冲时间Feeding?Buffer项目的核心过程规划――风险管理§3安知千里外，不有雨兼风风险的定义和类型风险管理过程风险应对策略风险管理工具介绍实战练习：制定风险管理计划项目计划确定需求项目选择项目执行项目控制项目评估项目结束定义计划实施收尾风险的定义和类型风险：一种不确定的事件或条件，如果发生将会对项目目标造成正面或负面的影响风险有以下属性：一个事件发生概率造成影响基于ADM的关键路径正推法(Forwardpass)按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法.首先建立项目的开始时间项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间从左到右，从上到下进行任务编排当一个任务有多个前置时，选择其中最大的