不要指定而是评选和聘请颁发董事长签名的聘书单独接受等专业.pptVIP

榜样的力量是无穷的1.树立可达成的榜样以你身边的人和事作为榜样；榜样达成的时间不宜太长；自己提出榜样者并记录之；2.关注进步者真正需要激励或激励最有效的对象是哪位？中间者能够承前启后；设立各种“进步奖”；已经到顶峰了已经到中间了已经起步了3.请榜样人物做报告定期进行榜样人物报告会；让榜样人物为新进员工作报告或培训；为榜样人物定做特别的服装或其它标志；我是这样来控制进度的那个客户我是这样搞定的交期我是这样提升的4.宣传榜样事迹或个人事迹一定要真实，因彼此较了解；多个宣传渠道：张贴在大厅、走廓上、公司网站、内部刊物、厂区广播、制作光碟公司简介、企业年鉴.....艰难曲折的事迹才有感召力；37度送冰箱的故事退奖金的故事列队参观工地的故事十运会的故事非一般的感觉5.讨论榜样事迹与个人－－过程比结果重要可结合公司当前重点的改善项目；学习者写下心得与行动计划；定期检查行动落实情况；一次就一个主题，就一个改善计划一次榜样事迹的讨论会举例激励概述与激励理论模型激励措施目标激励薪酬激励示范激励参与激励荣誉激励今日沟通内容情感激励信息激励机会激励培训激励反馈激励1、共同制定目标，参与是目标管理的基本原则和精髓作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！如何应对员工的低目标让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“问题”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”增加自己支配的时间。利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。为什么不能“一竿子到底”？要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！2、共同制定计划要点安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决问题的责任3、提取合理化建议，采取民主决策的机制合理化建议工作开展的要点成立合理化建议小团队以小团队而非个人名义提出成立成果评价委员会定期评价建议项目获奖成果由提出者当众讲解强调改善成果而非意见奖品而非现金奖品归个人,奖金归小团队持续是关键决策前广泛争求与主题相关部门的建议，让他们参与决策过程实施的方案由执行部门拟定并实施，上级监督实施中及时的回顾和调整4、参与决策比知晓结果重要根据公司决议你要。。。你们定的你们做嘛激励概述与激励理论模型激励措施目标激励薪酬激励示范激励参与激励荣誉激励今日沟通内容情感激励信息激励机会激励培训激励反馈激励我们最重要的资产莫过于良好的声誉1、优秀员工评选多数企业均有类似“年度优秀员工”评比活动，但激励甚微，为什么？评优评成了全能冠军＋道德模范评优变成负担评优变成轮流坐庄没有明确的评比流程与标准，成了民意测验评优对策公布明确的评优标准和流程，过程要透明多评单项冠军，如：最佳业务增长奖、最低投诉奖、成本最低奖、最佳分享讲开展技术大比武重视过程和形式，轻奖金重实物、轻吃饭K歌奖要多，面要广，主要奖项要稳定避免奖励工资化2、非业绩性竞争荣誉多开展一些非业绩性奖励，以丰富员工的生活和获取多种荣誉，以团队性活动为主；卡拉OK冠军运动单项冠军摄影比赛评比拖拉机大赛、拔河比赛也可以将各项活动与公司的主要经营活动相结合司歌歌咏