交叉持股日产与雷诺联盟.pptVIP

雷诺最终获得日产44.4％的股权（其他投资者持股比例最高不超过3.5%）。雷诺：36.8%→44.4%交易安排雷诺的卡洛斯·戈恩进入日产董事会，日产汽车的主席进入雷诺公司的董事会。雷诺共有17人进入日产高层，分别进驻各个重要部门；日产有7个人进入雷诺高层，在1999年下半年，还会有14个人进入雷诺高层。日产在2002年6月30日前拥有雷诺15%的股份。日产：0→15%改变企业文化，实施四方面的具体工作：白纸讨论—“永远从一张白纸开始”（意指不带成见）。聆听意见—“大家发言无须避讳，没有禁忌，不受限制”（目标是发现问题）。联盟的具体实施计划组建跨部门小组—“日产员工绝对有能力解决自己的问题”（给予绝对信任）。构思复兴计划—“表示不能从公司外部得到解决方案，而是要与员工共同寻找解决方案”（提倡集思广益）。最后承诺：“如果日产不能扭亏为盈，戈恩便辞职”（表示同舟共济的决心）联盟的具体实施成立G.A.C.（GlobalAllianceCommittee）全球联盟委员会：GAC每个月召开一次会议，是联盟的管理主体，它决定联盟采用的战略，指导各运作小组的工作，委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持。联盟的具体实施成立C.C.T.（CrossCompanyTeam）跨公司工作小组联盟的具体实施11个CCT到1999年6月底都已开始运作；第12个CCT于1999年7月建立，专门负责生产事务，它为生产领域的协同效应的实施制定计划。联盟的具体实施产品规划CCT由日产和雷诺的共同领导，其他的CCT则是小组负责人来自其中一方，而助理来自另外一方。共有来自双方的共150个员工组成了CCT。联盟的具体实施成立F.T.T.（FunctionalTaskTeams）功能性任务小组联盟的具体实施功能性任务小组（FTT）为CCT提供日常的协助，尤其是在信息系统，工程标准，质量以及财政、法律事务等方面。联盟的具体实施CCT和FTT围绕经营的六个方面展开工作:1.产品规划和战略2.动力系统3.整车工程4.采购5.生产6.物流\市场联盟的具体实施并就三大类型的公司营运活动提出具体的运作设想，上报GAC并最终实施运作。联盟的具体实施这三类活动为：1.集中专业人员和其他的技术资源发展共享的汽车零部件；2.利用双方在某些市场上的优势帮助另一方获得市场份额的增长；3.协调整合工作的各个程序以及涉及到的各项标准。联盟的具体实施成立A.C.B（AllianceCoordinationBureau）联盟协调部向CCT和FFT的工作提供支持，它在巴黎和东京分别设有办公室。联盟的具体实施预计给双方带来的利益生产双方共享产品设计和生产平台，由此降低了生产成本，提高了资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力；结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道等等。预计给双方带来的利益市场联盟前，雷诺在欧洲、南美、北非及中东市场占有较大优势，日产则在亚洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市场表现颇佳，预计给双方带来的利益因此联盟关系确立后，双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务的拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险。预计给双方带来的利益采购组建“雷诺－日产的联合采购公司”，旨在使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。同时以“一个声音面对供应商”为基本经营原则。预计给双方带来的利益行动之一：推出“日产复兴计划”1999年10月，推出“日产复兴计划”(NRP)，宣布到2001年综合经营消灭赤字，2002年销售利润率达到4.5％，有利息的债务降低到7000亿日元以下。具体内容为：A.3年内裁员1.6万人，关闭3家工厂，卖掉非汽车制造部门，将1145家(1999年)零部件、原材料供应商压缩为600家(2002年)，并将占日产汽车成本60％的采购成本降低20％。行动之一：推出“日产复兴计划”1999年2002年下降员工人数141,526125,09912%工厂