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EPC项目管理指导书

一、指导书目的与适用范围

（一）目的

规范管理流程。项目经理及各团队需明确EPC（设计-采购-施工）一体化项目的全周期管理节点、工作标准及操作流程，通过清晰的职责划分避免效率低下或责任推诿问题。

保障目标落地。项目团队需围绕合同约定的“成本、进度、质量、安全、环保”五大核心目标，建立动态管控机制，确保项目最终满足业主需求、行业规范及公司战略要求。

降低履约风险。各环节负责人需通过前置风险识别、过程风险管控、事后复盘总结，减少设计变更、采购违约、施工事故等问题对项目的影响，提升项目履约成功率。

沉淀管理经验。项目管理部需统一项目管理文档格式与数据统计标准，为后续项目提供可复用的管理模板与经验参考，推动公司EPC项目管理能力实现标准化、规模化提升。

（二）适用范围

本指导书适用于公司承接的所有EPC模式项目，包括工业工程（如化工、电力、制造业厂房）、基础设施工程（如道路、桥梁、市政管网）、能源工程（如光伏电站、风电项目）等，但不适用于小型零星维修工程、单一设计/采购/施工分包项目。

内部对象包括项目经理、设计团队（建筑、结构、工艺、水电等专业工程师）、采购团队（采购专员、供应商管理专员）、施工团队（施工经理、技术员、安全员、质量员）及成本管理部、法务部、财务部等相关部门。

外部对象涵盖业主单位、监理单位、设计分包单位、设备供应商、施工分包单位、第三方检测机构等合作方，相关要求需在合作合同中明确约定。

本指导书覆盖项目从“合同签订后启动”到“项目竣工结算完成、质保期启动”的全周期，质保期管理可参照本指导书“收尾阶段”的延伸要求执行。

二、项目管理核心原则

1.一体化统筹原则（核心原则）

设计牵头联动。设计团队需发挥核心作用，在初步设计阶段同步输出《设备技术规格书》《主要材料清单》，为采购团队启动供应商寻源提供依据；在施工图设计阶段组织施工团队参与“可施工性评审”，通过提前沟通避免设计与施工脱节导致的返工问题，例如管道排布与设备安装空间冲突、混凝土标号与施工工艺不匹配等情况。

跨环节计划协同。编制《项目总进度计划》时，项目经理需牵头明确设计出图节点、采购到货节点、施工进场节点的衔接关系。以具体节点为例，施工图设计完成后7日内，采购团队需完成关键设备招标；关键设备到货前15日，施工团队需完成设备基础施工，通过精准衔接避免“设计滞后导致采购延期”“采购到货晚于施工需求”等问题。

2.全周期成本管控原则

成本分解穿透：将项目总目标成本按“设计-采购-施工”三阶段分解，设计阶段控制“设计优化成本”（如：通过材料选型优化降低10%以上的主材成本）、采购阶段控制“设备材料采购成本”（偏差不超过目标成本的±3%）、施工阶段控制“现场签证与变更成本”（累计不超过合同总价的5%，超限时需报公司总经理审批）。

动态成本跟踪：每月5日前，成本管理部需联合项目经理输出《项目成本动态报告》，对比“目标成本-已发生成本-剩余成本”，分析偏差原因（如：某设备因原材料涨价导致采购成本超支，需评估是否替换供应商或协商调价），并制定纠偏措施。

3.风险前置与动态管控原则

风险分级管理：项目启动阶段即通过“风险矩阵法”（从“发生概率”和“影响程度”两个维度）识别风险，分为“重大风险（红色）、较大风险（橙色）、一般风险（黄色）、轻微风险（蓝色）”：

重大风险（如：核心设备供应商断供、施工区域地质条件与勘察不符）：需成立专项应对小组，制定2套以上备选方案，并报公司高管层审批。

较大风险（如：设计图纸评审延误、局部施工工序返工）：由项目经理牵头，联合相关团队制定应对措施，每周跟踪进展。

风险动态更新：每月召开“项目风险复盘会”，更新《项目风险清单》，新增风险需在3个工作日内完成评估与应对方案制定；已关闭风险需留存“风险关闭验证报告”（如：断供风险通过签订备选供应商合同解决，需附新合同扫描件）。

4.协同高效沟通原则

内部沟通机制：

每日：施工团队召开“班前会”（15分钟内），同步当日施工任务、安全注意事项及昨日问题整改情况。

每周：项目经理组织“项目周例会”（90分钟内），参会人员包括设计、采购、施工、成本负责人，会议输出《周例会纪要》（明确待办事项、责任人、完成时间），并在24小时内分发至相关人员。

每月：公司项目管理部组织“项目月度复盘会”，review项目进度、成本、风险情况，协调跨部门资源（如：采购资金不足需财务部优先拨付）。

外部沟通机制：

与业主/监理：每周提交《项目进度周报》，每月组织“业主沟通会”，同步项目进展、需业主配合事项（如：现场施工许可办理、设计方案确认），并留存沟通记录（签到表、会议纪要签字版）。

与供应商/分包商：关键设备采购需每两周跟进一次生产进度，施工分包需每日同步现场施工量，沟通内容需形成书面记录（如：《供应商