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中铁建二十局集团改革与发展述评

位于古城西安的二十局集团，拥有职工1.3万人，从2000年

集团公司领导班子调整至今，5年时间发生的变化，却是那么深刻巨

大，那么令人感奋。

有一组数字，很能说明问题。

企业产值：1999年为19亿元，2004年为83.1亿元，增长

了3.4倍。

企业承揽：1999年为25亿元，2004年为138亿元，增长了

4.5倍。

企业利润：1999年为416.9万元，2004年为8568万元，增

长了19.5倍。

企业净资产：1999年为1.8亿元，2004年为6.1亿元，增长

了2.4倍。

企业货币资金：1999年为1.9亿元，2004年为8.7亿元，增

长了3.6倍。

职工工资：1999年年均6133元，2004年年均为13567元，

增长了1.2倍。

2003年，企业产值、承揽、利润三项主要经济指标进入总

司前三名，效绩评价获满分100分，位居总公司所属集团公司之首。

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2004年，再上一层楼，企业产值、承揽、利润三项主要经济

指标稳居总公司第一名。

5年间，二十局集团从总公司的“副班长”位置，一跃成为

“排头兵”，在中国建筑业的发展史上演绎着新的传奇，谱写了最为

辉煌的新篇章。

这期间，该集团还荣获了“全国优秀施工企业”、“全国精神

文明建设工作先进单位”、全国学习型企业先进单位、“全国模范职工

之家”等殊荣。他们在国内承建了一大批诸如世界海拔最高的青藏铁

路风火山隧道、亚洲占地面积最大的新郑高速公路刘江立交桥、亚洲

第一高桥黄延高速公路洛河特大桥等，多项工程荣获鲁班奖、吉尼斯

世界纪录等极高荣誉，涌现出了党和国家领导人题词并在人民大会堂

亲切接见的况成明等一大批先进模范人物，大大提升了企业形象和社

会知名度。

这些成果的取得，是二十局集团优秀领导团队集体智慧的结

晶，是全体员工艰苦奋斗的见证，其引路导航的关键人物是该集团公

司董事长余文忠。

战略调整——全面实施集团新发展战略

2000年，二十局集团人迎来了一个新局长余文忠，从那一天

起，企业翻开了迅速崛起的崭新一页。

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时年49岁的余文忠，激情燃烧、朴实无华，他思之高远，

行之稳健，他的人生信条是：要么第一，要么惟一。

二十局集团在总公司系统发展缓慢、经济实力相对落后。在

短时间内，企业要打个翻身仗，谈何容易？！

面对建筑业这个完全市场竞争的领域，余文忠思考最多的是

企业发展速度问题，是如何在最短的时间内赶超先进，做大做强，使

企业长盛不衰。他运用“轮子理论”的原理，找出了制约和阻碍企业

发展的最有效的“点”，实施重点突破，整体推进，推动企业持续快

速健康发展。

这个最有效的“点”就是制定并加快实施企业发展战略，即

“三步走”战略。“三步走”战略目标是：第一步3年时间，企业综

合实力达到总公司系统中游水平；第二步5年时间，进入总公司系统

先进行列；第三步进入中国建筑行业的一流企业。

目标确立不易，实现更难。但局长余文忠和党委书记周玉成

还是带领队伍朝着确定的目标，坚定不移地前进。他们向总公司领导

立下军令状：3年之内不达标，进入不了总公司中游水平，我们两个

自动辞职，不再要求重新安排工作！局班子成员纷纷响应，表示决心：

不达目标，甘愿集体免职！

目标的实现需要超常的代价、超常的胆略、智慧和勇气。实

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施之初，集团公司内外反响很大，大家倍受鼓舞，但也不乏怀疑，认

为是天方夜谭。众所周知，二十局集团当时的年产值仅19亿元，余

文忠报到时，局本级银行账户上仅有30万元流动资金，与兄弟单位

相比差距甚远，短期内赶超难度可想而知。

开弓没有回头箭。余文忠大讲“龟兔赛跑”的故事，告诫大

家兔子没有睡大觉，眼睛瞪得很大，企业如逆水行舟不进则退，进慢

了也退，只有跳跃前进，一步跨几个台阶，大步流星追赶，才有希望

超越先进。