25GC12-23-某知名企业项目管理标准化建设经验交流.pptxVIP

项目管理标准化建设经验交流;;一、构架设计;体系架构：;;（二）工作规范标准化建设

构建结构清晰高效的组织机构，明确集团公司、区域公司、项目部的部门和岗位设置、工作规范和标准，建立中天特色的“人、证、岗、能”统一体系。

;（二）外脚手架：

前期准备阶段：

参与外架的选型，优先选用集成爬架等先进外架体系，脚手板优先选用钢筋网片型；

参与外架搭设前的策划，落地架需监督土方回填的质量；

负责编制钢管、安全网、工字钢等脚手架材料的进场计划，并跟踪落实；

负责钢管、扣件、工字钢、安全网和油漆等材料的进场验收，收集合格证和检测报告；

负责检查进场架子工有无禁忌病症、持证上岗；

负责对外架钢管油漆的涂刷标准进行交底，并过程监督；

协助技术负责人对架子工开展安全技术交底；

采用爬架，需检查收集爬架公司的营业执照、资质证书、安全生产许可证、准用证等资料。;（三）施工工艺标准化

通过工艺标准、作业指导书、工法等施工工艺的标准化，集成项目施工的技术资源，规范各操作岗位的工艺标准。;（四）资源配置标准化;3、物力资源标准化：规范各项目部定型化设施、周转材料使用和信息化设施的配置；对供方分级管理，并加强集中采购；引导配置集成爬架、铝模等先进设施，强制配置直饮机等基本设施。;（核心）;二、标准化推进重点措施;（一）现场标准化;定型化设施：重点抓配置率，公司层面建立定型化设施中心或集中配送点，依照《施工现场定型化设施参考标准》大力提升施工现场各类设施的标准化建设，固化各类定型化防护设施和劳保用品。强力推行防护栏杆、通道防护棚、电梯井防护门、施工电梯防护门、悬挑卸料平台等五项必须定型化的设施。;;集中加工车间：全面推行木工、钢筋、水电、小型构件等集中加工车间，以施工图的深化设计+标准化的材料加工与配送+拼装式或工厂式的施工作业=高质量+高效率的思路导向标准化施工。;施工材料方面：优先使用铝模、定型化钢支撑、方管或进口方木、覆膜黑板等优质材料；;人本化方面：强化关爱员工措施，食堂要达标、要求100%配备直饮水、统一管理人员工装，宿舍推广八件套设施，浴室供应热水并有独立更衣室，厕所有专人打扫确保无臭等。;公司层面：推进各项标准化管控流程，规范从项目承接到交付使用各关键环节的项目管理流程和行为。每项流程有相应的组织机构或负责人及相应的验评标准，对数据化的验评结果要定期发布，并将结果与对项目部的经济奖罚、工程荣誉等挂钩，通过流程的运转支撑公司工程管理体系运行。

包括项目平面策划管理流程、实测实量管理流程、重大危险源管理流程、工程管理检查流程、资金联动审批流程、项目基本达标评定流程、标杆工程创建流程、项目竣工达标验评流程、工程创优管理流程等流程；;标杆工程创建流程;第21页;;;第页;(三)管理团队、劳务班组和供方资源稳定

项目管理人员团队、劳务班组和供方资源的稳定是公司管控流程获得良好互动的前提，是项目部优秀管理动作得以延续的关键：

1、管理人员稳定：在保障人本化措施和有吸引力薪酬的同时，通过建立人证岗能体系和开展的各类培训活动，让各级管理人员获得任职资格和专业知识技能的提升，同时要为管理人员打通晋升的通道，让管理人员有发展空间；;;2、劳务班组稳定：深入推进班组评价工作，优质优价，让班组有钱可赚。让优秀的劳务班组得到持续发展和应有利润，长期追求项目部，避免磨合期，保证质量；;3、供应商稳定：持续推行集中采购措施和供方评价工作，培养优秀的供方资源。;通过技术进步来推动建造方式的改变，形成从设计的标准化，到施工的标准化，最后达到产品的标准化。;通过与业主良性沟通和互动，对施工图进行优化设计，大力采用PC、铝模、整体爬模、全钢爬架、穿插施工、高精砌块、轻质隔墙、、整体厨卫、市政先行等优秀技术和管理方法，提升标准化建设的效率。;三、信息化开发建设，助推标准化;三、2014年标准化建设成果;⑴、制度建设标准化;起草《中天六建项目工程管理评估实施细则》，并已在部分项目实施，每月进行项目部之间互查，提高各管理人员的工作积极性。

起草《中天六建工程管理综合交底实施细则》，整合完成六建项目管理综合交底文字稿、PPT稿及自动播放视频稿，并根据新开项目进度及项目需求，已在14个新开项目应用，反响良好。;(2)、现场标准化;积极推广吊装样板、铝合金模板、定型化钢支撑支模体系、全装配式爬架等新工艺、新材料；拟创标杆项目优质模板、方木覆盖率90%。金地、青扬、和黄、万科、瑞安B14地块5个项目应用型钢加固支模体系；保利城一城项目推广实施铝模；青扬、万科、金地、雅园、朗诗城等5个项目