绩效与薪酬概述.pptVIP

（四）绩效是做了什么再加上能做什么绩效是看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。绩效应当是对实际收益和预期收益的结合。应该讲，这个界定更适合于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图——关注未来！第28页，共42页，星期日，2025年，2月5日1.2绩效指标与标准的设计案例讨论:绩效指标的设计合理吗？这是一个普遍存在的问题，用同一把尺子去衡量不同的岗位，其指标的针对性怎么去保证呢！从绩效的概念来看，不管绩效是过程，还是结果，还是过程与结果的统一。绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，一句话绩效是可以界定的。否则，绩效这一概念对组织就没有任何价值。问题是我们怎样去设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行考核和管理。思考：怎样去设计绩效指标和绩效标准?第29页，共42页，星期日，2025年，2月5日1.绩效指标与绩效标准(1)指标与标准一般来说，指标指的是从哪些方面对行为或结果进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是从哪些方面着手的问题，标准解决的是做得“怎样”或完成“多少”的问题。标准是指标的具体化。第30页，共42页，星期日，2025年，2月5日第1页，共42页，星期日，2025年，2月5日导言落实企业文化的最重要工具，就是绩效和薪酬的连结。能够创造高绩效的文化，薪酬差异化是重要的关键。公司应该与员工清楚沟通，表明公司奖励什么样的行为表现。尽管很多公司一直设有绩效衡量指标，但只有在与薪酬连结以后，员工才会真正注意到这些指标，也才会指引员工行为朝公司所设定的方向前进。

第2页，共42页，星期日，2025年，2月5日职位说明书KPI指标体系文化与价值观培训开发体系人力资源管理系统的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力拉力控制力推动力竞争上岗制度未位淘汰制度员工退出制度绩效管理体系职业化行为评价体系薪酬体系职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权机制第3页，共42页，星期日，2025年，2月5日绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理我国企业的HRM核心系统模型第4页，共42页，星期日，2025年，2月5日培训开发、职业规划、晋升、流动、解雇薪酬管理使命、愿景战略、经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理第5页，共42页，星期日，2025年，2月5日经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构企业薪酬管理流程第6页，共42页，星期日，2025年，2月5日人力资源应视为一个整体，任何一个单一的模块都难以有效的发挥作用。绩效考核与薪酬管理是一个系统。然而，绩效和薪酬的连结不是数学公式，也不是一个等号关系，它考验着主管的管理判断能力，最后让你想留的人留下来。这个判断的结果是主管必须承担的，如果判断失误，好的人才就容易流失……

第7页，共42页，星期日，2025年，2月5日1999年，日本的日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长高恩担负起改造的大任。他许了一个承诺，2000年若不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。结果他成功了，2001年甚至达到7.9%的利润率。他在组织制度方面的改革：

1.?废止以年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效连结。

2.?改变薪酬制度，高薪要反映高绩效，奖酬一定要和绩效连结。

3.?以变动奖金奖励在变革过程中有贡献的人，奖金和贡献连结在一起。

4.?删减很多不必要的高阶主管职位。过去日本组织体系中，有很多两人负责同一件事的情况，也因此产生了许多不必要的职位，他的改革方案之一便是将重复性降的工作至最低。

????高恩认为目标设定本身就是一种承诺，目标不是一个数字，而是一个誓言。一旦你许下承诺，就一定要达成。如果没有实现你的承诺，也必须说明原因，并提出改善的行动计划。

案例第8页，共42页，星期日，2025年，2月5日1990年代初期，IBM巨幅亏损，1993年郭士纳上台后，推动大幅改造，其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改变。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查，了解外面市