酒店管理__酒店企业绩效考核.doc

关于酒店绩效考核的思考 提要：当前国内酒店竞争异常激烈，对外提高市场竞争力，对内提高管理能力和服务水平势在必行，绩效考核是推动两者提高的必要手段，是激发工作积极性和创造性的重要措施。但不同的部门在考核方面的侧重点也会不一样，这就要求绩效考核方案的编定者应具有大局观，对各部门工作任务和流程相当熟悉，以制定合格的指标与权重，促进企业效益的提高。 所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩，即员工的工作及其结果，“效”是指企业组织效益，包括经营利润，战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从战略层面、人力资源治理层面、经营治理三个层面进行分析： ⑴实现战略目标的手段。通过绩效考核及相应治理，可以提高企业核心竞争力，实现企业战略调整，并能确保组织短期目标与长期目标相联系。 ⑵支撑人力资源治理的有力工具。提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据。 ⑶经营治理必要的沟通渠道。绩效考核将所有员工都纳入到活动中，成为治理者更好了解企业运作、组织现状的门道，也是员工参与企业治理的方式之一。 一、绩效考核的类型 　　绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行：　　1、按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。　　2、按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。　　3、按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。　　4、按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。　　5、按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。　　6、按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。　　7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。所谓绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。小组内部同类人员相互比较作出评价。它可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。 根据我国酒店绩效考核的现状，有人将国内绩效治理分成五大流派： 固化派——德能勤绩，一应到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剥，国外方法；痴新派——喜新厌旧，非新不取；务实派——联系实际，理论创新。 而酒店行业由于其自身特点，最先接触并引进国外先进治理经验，在绩效考核上不完全遵照上述流派区分，而是出现了断层情况。按照星级标准划分，大型高星级酒店，一般是五星级、四星级酒店，多为国际酒店治理，在中国企业创造了一片完全国际化的土地，说是“迷外派”不为过；中型三四星级酒店若非国际治理酒店控制，则是引进国内某成功运用国外经验的大型酒店治理，在引用当中由于处于第二次转手，在实际操作中的某些问题，只能自己想办法解决，因而具有了一些适应自身需要的东西，笔者以为这类酒店处于“务实派”与“迷外派”之间；而小型酒店，指二、三星级或者无星级酒店，严格说来属于没有绩效考核或者绩效考核纯属走形式的类型，有的则是遗传了国企中常用的那一套“德勤能绩”，做了“顽固派”。 二、酒店绩效考核程序设计思路 对于酒店企业而言，考核指标并不难确定，平衡计分卡的出现使绩效考核从单一的财务指标低谷中走了出来，绩效考核以信息为基础，从财务、客户、内部流程和学习与创新这四个角度进行考核，抓住达成企业长短期目标的最重要因素，成为各行各业绩效考核的新宠（如图一所示）。希尔顿饭店治理酒店则将平衡计分卡的理念融入到企业治理软件中，成功将其运用于实际。因而当酒店明确战略目标之后，再结合平衡计分卡多角度考核的思想，考核指标就能顺应而生了。 1、明确绩效考核目标。由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的，则考评目标治理中目标的达成情况。也可以从人力资源治理的角度出发，考虑奖金、奖惩和晋升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。所以在实际操作中出现问题的时候，治理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线，从而在操作中出现严重的顾此失彼现象，甚至“捡了芝麻，丢了西瓜”。有人会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事，它需要所有员工和治理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清楚。以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际，可行的办法是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标，并按照重要性程度排序，理顺个中主次轻重，使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道以什么为依据，什么才是最主