雅戈尔房地产战略规划报告.ppt

雅戈尔置业战略规划报告 C3.房地产业务分析 通过调研和问卷调查发现：集团领导层和员工对雅戈尔置业房地产业务的发展均抱有很高期望，但面对环境变化，对业务下一步发展还不明确 为此，我们通过对雅戈尔置业进行SWOT分析，寻找适合的战略方向 通过SWOT分析，纵横项目组建议：雅戈尔置业应走差异化、专业化发展的道路，重点培育符合需要的核心竞争力。雅戈尔置业应该采取扭转型战略，继而通过内部能力的提升再实施进攻型战略 C3.房地产业务分析 置业的经营战略要考虑三个关键问题：地点、时间和方法 北大纵横建议，雅戈尔置业今后5年定位于能力提升阶段，在下一个5年进行规模扩张， 经过成功模式的建立和输出，最终达到价值领先 第一阶段：建立模式、营造品牌、提高自身能力的阶段。以宁波为中心，尝试长三角重点城市获取土地并进行开发，探索异地项目管理经验； 发展区域：以宁波为核心区域，利用已有资源，首先尝试开发长三角地区市场 组织调整：逐步对所有房地产公司进行管理整合，建立协调统一的管控体系，加强异地项目管理，为下一步更广区域的异地扩张做好组织准备 建立模式：形成以住宅为核心业务，物业经营与管理为辅的基本格局；根据细分市场需求和企业已建立的竞争优势，建议产品开发以中高档住宅为主，经济适用房为辅 调控期内雅戈尔置业可以考虑利用与政府的良好关系，合作进行廉租房或经济适用房的开发 营造品牌：做好产品差异化和服务差异化，以提升客户价值为根本目的，沿“项目品牌—企业品牌—市场形象”前进 土地储备：建立科学专业的土地决策机制，在长三角地区吸纳、储备、开发土地，形成滚动开发 人员充实和能力提升：人力资源实行引进、培养、整合相结合，尽快建立专业化的队伍，在人才管理过程中建立科学合理的激励方式 第二阶段：跨区域规模扩张阶段，扩展融资能力，提升异地项目管理和运作的水平 发展区域：建议选择时机进入二类地区及三类地区中心城市市场，为总体战略布局奠定基础，确定目标市场选择标准，在进入前进行充分的评估 扩展融资能力：随着国家对房地产企业融资市场的逐步放开，雅戈尔置业应积极拓展融资渠道。还要外结联盟，采取合资、合作等方式进行横向联合，以应对规模扩张过程中巨大的资金需求 第三阶段，成熟期，通过跨地域规模化经营，建立全国性房地产知名品牌 本阶段，需要全方位打造雅戈尔置业品牌为企业的经营扩张和长远发展奠定基础 * Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 绝密 北大纵横管理咨询公司 2005年5月 C3.1 宏观环境分析 C3.2 区域环境分析 C3.3 重点关注城市环境分析 C3.4 行业价值链分析 C3.5 内部资源能力分析 C3.6 旅游地产和酒店业务分析 C3.7 业务定位分析 C3.8 总体战略目标制定 C3.9 战略目标财务预测 置业应该专注于房地产住宅的开发，对其他房地产业务尽早进行剥离 置业应该同时介入酒店、物业、旅游地产等置业形态，以便互为支撑 置业应该在中小城市或者县市一级发展 置业可以进军大中城市 集团在未来的五年想成为多大规模的企业？ 将来的发展是以住宅为主，还是多种置业形态并举？ 选择的竞争区域到底多大合适？ 将来在各项房地产业务的竞争地位如何定位？ 置业应该利用地理优势，集中资源与能力在长三角地区发展 置业可以扩大市场范围，在全国有发展潜力的地区进行房地产业务拓展 争论的焦点 观点一 观点二 观点三 高层管理者期望夯实基础管理，尽快完成过渡期，抓住机会成功领导雅戈尔置业实现再次飞跃 员工对置业的未来充满信心 ，但对置业未来如何发展很迷茫 Strengthes-内部优势 Weaknesses-内部劣势 Opportunities-外部机会 Threats-外部威胁 有十多年行业从业经验，在宁波市建立了良好的商誉； 与当地政府建立了良好的关系； 有其他业务板块的协同，有良好的资金优势； 在宁波市的土地储备居于前列，建立了扎实的发展基地； 物业管理服务为民用房地产和酒店业务发展起到了一定支撑作用 原有的竞争优势资源枯竭（土地），现有竞争优势还没有形成； 内部组织构架不适应房地产业务发展的需要； 人员配备不能满足向更广区域发展的需要； 融资渠道主要依赖银行，受政策影响严重； 政府宏观政策的调整使房地产业继续受周期波动影响； 外地大开发商进入宁波，市场竞争加剧； 买方市场到来，使竞争主体更趋于在内部竞争力培养； 融资渠道多样化，大型房地产企业资本运作能力提高； 长期看，中国经济将持续发展，房地产需求空间巨大 居民观念转变，形成梯级消费，有助于产品升级换代 行业利润率还处于较高水平 行业集中度将提高，小企业将退出 土地出让市场化，为房地产业务走出宁波降低壁垒 WT ST SO WO 外部 内